Cuatro son los métodos básicos para auditar la eficacia de la gestión de los Recursos Humanos. Como es habitual, cada uno ofrece ciertas ventajas pero presenta determinados inconvenientes. Cada uno, igualmente, se centra en ciertos objetivos. Cada uno, finalmente, presenta una fundamentación distinta. Por ello, las empresas suelen emplear varios métodos simultáneamente, aprovechando así las virtudes de cada uno. Antes de continuar, digamos que los más utilizados son los dos primeros.
A) MÉTODO DE LOS INDICADORES O RATIOS
Es, seguramente, el más conocido y también el más arraigado. Consiste en utilizar un conjunto de medidas cuantitativas para conocer el estado general de la gestión de Recursos Humanos y poder evaluarla. Veamos algunos ejemplos: SELECCIÓN DE INDICADORES CLAVE UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS:
a) Contratación de personal
— Media de días utilizados para cubrir un puesto vacante.
— Proporción de candidatos por solicitudes según familias de puestos de trabajo.
— Proporción de ofertas realizadas en relación con el número de candidatos.
— Proporción de aceptaciones por ofertas realizadas.
— Proporción de candidatos mujeres o pertenecientes a minorías en relación con su representación en el mercado laboral local.
Experimental Conversión en dinero
- De los indicadores o ratios
- De la reputación
- Analítico
- Estratégico
— Media de días entre la solicitud y la respuesta oficial.
— Costes de reclutamiento per cápita.
— Media de años de formación o de experiencia de los contratados por familia de puestos de trabajo.
— Media de las puntuaciones en las pruebas (cuando proceda) de los contratados.
b) Igualdad de oportunidades de empleo
— Proporción de quejas relativas a la igualdad de empleo sobre el número total de empleados. Proporción de pleitos relativos a la igualdad de empleo sobre el número total de empleados. Población perteneciente a minorías según categorías.
— Indices de rechazo de minorías por categorías de puestos de trabajo. Índice de rotación de las minorías.
c) Formación
— Porcentaje de empleados que participan en programas de formación por familias de puestos de trabajo.
— Porcentaje de empleados que completan programas de formación por familias de puestos de trabajo.
— Porcentaje de empleados a los que se les reembolsa gastos de matriculación.
— Número de horas de formación por empleado.
— Cantidad de dinero dedicado a formación por empleado.
— Distribución de las puntuaciones de la evaluación del rendimiento.
— Fiabilidad de las puntuaciones de la evaluación del rendimiento.
e) Carreras profesionales
— Porcentaje de ascensos por número de empleados.
— Porcentaje de empleados ascendidos por categoría demográfica.
— Relación de vacantes ocupadas internalmente sobre las ocupadas externamente.
— Porcentaje de empleados transferidos entre divisiones o entre diferentes puntos geográficos. Media en años o meses entre ascensos.
— Porcentaje de problemas con los salarios por número de empleados.
— Porcentaje de quejas relativas a la igualdad salarial por número de empleados.
— Aumento medio per capita por méritos.
— Proporción de recomendaciones de reclasificación sobre el número de empleados. Porcentaje de empleados que realizan entrevistas de ruptura laboral citando motivos salariales por número de empleados.
— Media de aumentos salariales por niveles de rendimiento.
— Relación entre salarios de las clases protegidas y no protegidas.
— Porcentaje de horas extraordinarias sobre la jornada laboral normal.
— Relación entre la media de salarios ofrecidos y la media de salarios en la comunidad. Relación entre la media de salarios y el punto medio según niveles educativos.
g) Prestaciones
— Media de pagos realizados en concepto de indemnización por desempleo.
— Media de pagos realizados en concepto de accidente laboral.
— Coste de las prestaciones sobre el total del coste de nóminas.
— Porcentaje de permisos por enfermedad sobre el salario total.
— Media de las primas anuales de los seguros de desempleo y de accidentes de trabajo.
— Coste de las prestaciones como porcentaje de la retribución por hora.
— Tiempo medio dedicado a procesar quejas.
— Frecuencia e índice de gravedad de los accidentes laborales.
— Gastos relacionados con la seguridad en el trabajo por cada 1.000 dólares de nómina. Pérdidas en las instalaciones por metro cuadrado (fuegos, robos, etc.).
— Indice de citaciones relativas a la seguridad en el trabajo en relación al número de empleados.
i) Relaciones internas
— Proporción de actividades conjuntas sobre el número de empleados.
— Proporción de quejas por planes de retribuciones sobre el número total de empleados. Frecuencia y duración de los paros laborales.
— Porcentaje de quejas satisfechas.
— Tiempo medio dedicado a solucionar quejas.
j) Eficacia global
— Proporción de personal sobre población de empleados.
— Indice de rotación de personal. Índice de absentismo laboral.
— Relación de ingresos per cápita por costes per cápita.
— Ingresos netos por empleado.
FUENTE: Tsui, A. y Gómez-Mejía, L.R. (1988). «Evaluating human resource efectiveness». En L. Dyer (Ed.), Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities. (Washington, DC: Bureau of National Affairs).
Como segundo ejemplo presentamos el modelo propuesto por Javier Sánchez, consultor de Recursos Humanos de Audihispania Consultores, publicado en Capital Humano en el número 37, de agosto de 1991.
Es uno de los puntos más importantes, ya que nos procura información detallada sobre cada puesto en concreto, proporcionando el perfil de las necesidades concretas de este puesto, analizando las consideraciones del mismo y comprobando su validez. Este análisis va a ser la piedra angular que nos permitirá asignar tareas a tiempos, diseñar las retribuciones en relación con el puesto, responsabilidades y posibles contrataciones futuras.
2) Sistemas de retribución
Es necesario establecer un estricto control sobre las retribuciones. Es la parte fiundamental en la que centran su atención tanto trabajadores como empresarios. Para establecer un correcto sistema de retribuciones hemos de tener en cuenta la legalidad vigente (convenios) y ver si los distintos niveles salariales se corresponden con la responsabilidad de cada puesto y con la jerarquía establecida. En el momento de establecer un sistema de retribuciones no podemos descuidar las ventajas sociales y los sistemas de incentivos y motivación ya que según nuestro entender ésta debe constituir una parte importante de la remuneración, con el fin de incentivar la productividad. Para terminar, debemos tener en cuenta el mercado de trabajo para no perder de vista las fluctuaciones del mismo.
3) Mediciones sobre el trabajo
Comprobar el rendimiento óptimo para cada individuo en relación con su puesto de trabajo. Estudiar el tiempo invertido en cada tarea a partir del análisis de ese puesto. Se suele dividir en porcentajes para cada tarea, de forma que la suma de los diferentes porcentajes sume 100 al final de su jornada.
Es muy importante establecer sistemas para calificar los méritos de cada persona junto con sistemas de prornoción interna. La misma importancia que a estos sistemas debemos dar a los datos que los nutre, hemos de comprobar su veracidad y tener cuidado con amiguismos, grupo de presión o vicios adquiridos.
5) Proceso de selección/contratación
Una vez realizado el análisis de las necesidades de este puesto ya tenemos el perfil de la persona que deseamos contratar. Vistas estas características, deberemos tener en cuenta también las diferentes técnicas de selección y contratación así como el conocimiento de la legalidad contractual y sus posibles bonificaciones, tanto fiscales como de Seguridad Social.
6) Formación y capacitación
La formación interna tiene varios aspectos que destacar por las enormes ventajas que puede comportar tanto al individuo como a la empresa. Los planes de carrera y de formación permiten al trabajador un ascenso claro tanto a nivel salarial como profesional a la vez que proporciona a la empresa una menor dependencia del mercado exterior de trabajo junto con un descenso importante de los gastos de contratación. Por otra parte, el individuo promocionado tiene un índice muy inferior de fracaso comparado con el de la contratación externa y una adaptación mucho más rápida, puesto que ya conoce la filosofía de la empresa y su funcionamiento. No es despreciable tampoco el aspecto de motivación que esto supone a los trabajadores de la empresa. De todos es conocido el axioma que dice que el tiempo y el dinero invertido en la formación de un individuo se recupera con creces en su posterior desempeño laboral.
7) Relaciones con el personal
El auditor debe constatar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y el nivel que alcanza esta participación, detectar las cotas de integración en la dinámica de la empresa y la creación de canales de comunicación entre subordinados y sus supervisores.
8) Relaciones con los sindicatos
Se debe tener en cuenta que los sindicatos son una fuerza importante en el seno de la empresa, por lo que es conveniente tener un control sobre sus elementos teniendo un diálogo constante para evitar males mayores. Concienciar al sindicato de su importancia e implicarlo en el buen funcionamiento de la empresa.
Condiciones ambientales Aparte de tener en cuenta las disposiciones legales en cuanto a este tema, podemos controlar índices de accidentabilidad, enfermedades profesionales, y tener en cuenta las causas que los provocan.
10) Servicios, prestaciones y otras ventajas sociales
Constatar si las empresas prestan estos servicios, cómo los prestan y el uso que hacen de ellos los trabajadores, su calidad, su óptima utilización y su publicidad (ya que muchas veces no se hace un uso correcto simplemente por desconocimiento o por dejadez).
11) Índices y ratios
Podemos sacar índices sobre todos aquellos aspectos que nos interese controlar. Uno de los primordiales y más importantes, son los índices de absentismo. Al tratarse de un ratio de tal importancia, además de constatarlo, deberemos buscar sus causas y razones: enfermedad, accidente, permisos retribuidos, no retribuidos, faltas justificadas e injustificadas, etc. También se deben detectar posibles fallos en los sistemas de control utilizados.
12) Indice de rotación o de altas y bajas en la empresa
Este ratio merece una mención propia debido a la problemática que puede generar y se debe tener en cuenta junto con la política de empleo constatada por la empresa. Este índice se traduce como la frecuencia con la que unas personas dejan de pertenecer y otras ingresan en la empresa. Algunas políticas poco serias hacen de la contratación temporal un arma de presión hacia los trabajadores, pero una vez terminada esa temporalidad, tiene un efecto de « boomerang» y el personal entra en una dinámica de baja producción y de escaso interés, a su vez este flujo constante de trabajadores tiene un coste elevado a nivel administrativo.
Por último, cabe desear el establecimiento de canales de comunicación recíproca que permitan una buena información de ambas partes, trabajador y empresario o representantes, para poder detectar los posibles problemas con rapidez para evitar así males mayores. Descendiendo a un punto de vista mucho más específico y concreto de cada uno de estos puntos citados anteriormente, y a título informativo, pasamos a relacionar algunos de los elementos a controlar, teniendo en cuenta que para cada empresa en concreto pueden variar ostensiblemente. Estos elementos, se recogen en la unidad inferior posible, y una vez organizados y parametrizados, nos rinden la información a nivel global, pero captados de esta forma, en cualquier momento podemos descender hasta el nivel más bajo. Es importante reseñar que a mayor división más información, aunque no debemos caer en los típicos problemas; uno es que «las ramas no nos dejen ver el bosque», es decir, que la excesiva fragmentación nos haga perder la visión general, y otro es que el coste de esta información sea superior a los beneficios que su conocimiento pudiese comportar. Así pues, en una Auditoría Laboral los elementos a controlar son múltiples. Estos son algunos de ellos:
— Organigrama.
— Número de trabajadores en plantilla.
— Pirámides de edades.
—Antigüedades.
— Tipo de contratación utilizada.
— Niveles salariales.
— Pagos a la Seguridad Social.
— Previsiones de vencimiento: salariales, ascensos, antigüedades.
— Previsiones de masas salariales
— Evolución de la plantilla (edades, estudios, etc.), proyecciones.
— Previsiones de personal para nuevas contrataciones.
— Bolsa de Trabajo.
— Posibles excesos de personal o mal empleado.
— Ratios de producción, absentismo, accidentabilidad y sus causas.
—Vicios adquiridos, cálculos a netos, mermas en los bienes de la empresa, grupos de previsión, etc.
— Características de los controles (control de presencia, de producción, etc.).
— Relación coste/beneficio de la pirámide de controladores.
— Características de los cuadros medios y encargados que tienen un trato directo con el personal (por ejemplo, un jefe poco puntual jamás podrá pedir puntualidad a sus trabajadores)
— Condiciones ambientales, factores de riesgo que puedan influir en la producción, etc..
— Comprobar la operatividad de la actual división de la organización.
— Descubrir la existencia de posibles pasivos no controlados que pueden aflorar en cualquier momento (pagos en dinero negro, horas extras no declaradas) y procurar normalizarlas.
— Necesidades de capacitación, tanto técnicas como administrativas o humanas en todos los niveles.
— Nivel de relaciones con el comité de empresa o representantes legales.
— Problemas pendientes ante la Justicia Social.
— Indice de juicios ganados y perdidos.
Consiste en auditar la gestión de Recursos Humanos centrándose en el valor o la contribución que se considera que dicho departamento aporta en términos de servicios prestados a sus clientes: empleados, jefes de línea, representantes sindicales, alta dirección, etc. Este método se basa en el supuesto de que la misión principal del Departamento de Recursos Humanos es proporcionar a sus usuarios servicios, y no una serie de productos tangibles, y que la calidad de estos servicios está en la opinión del usuario. Seguidamente veremos una selección representativa de los criterios más utilizados para conocer la opinión de los clientes sobre los servicios del Departamento de Recursos Humanos. Usualmente, estas opiniones proceden de las respuestas a las preguntas que contienen los cuestionarios que responden las personas que utilizan los servicios del Departamento de Recursos Humanos. Naturalmente, esas preguntas pueden plantearse también en entrevistas y reuniones.
SELECCIÓN DE MEDIDAS PARA LOS CUESTIONARIOS UTILIZADOS EN LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS:
a) Contratación de personal.
— Anticipación a las necesidades del personal.
— Prontitud en la asignación de candidatos cualificados a los directores de línea.
— Trato a los aspirantes.
— Equidad en el proceso de selección.
— Habilidad para tratar las rupturas laborales con respeto hacia los empleados.
— Utilidad de las herramientas de selección.
— Asistencia proporcionada a los directores de línea en las decisiones sobre contratación.
—Adaptabilidad a las condiciones cambiantes del mercado de trabajo.
b) Igualdad de oportunidades de empleo.
— Información de las políticas y exigencias a la empresa relativas a la igualdad de oportunidades de empleo.
— Solución de quejas relativas a la igualdad de oportunidades de empleo.
— Asistencia diaria del Departamento de Recursos Humanos en la aplicación de planes para la no discriminación en el empleo.
— Reclutamiento activo con el fin de identificar a candidatos mujeres o pertenecientes a minorías.
— No discriminación a la hora de contratar o ascender empleados.
c) Formación
— Grado en el que los programas de formación satisfacen las necesidades de los empleados y de la empresa.
— Asistencia proporcionada a los directores de línea para determinar las necesidades de formación y para crear programas de formación.
— Información a los empleados de las posibilidades y disponibilidad de programas de formación.
— Calidad de los programas de orientación.
d) Evaluación del rendimiento y desarrollo del empleado
— Asesoramiento para la identificación del potencial de dirección.
— Formación proporcionada a los empleados para futuros ascensos.
— Actividades orientadas al perfeccionamiento organizativo impulsadas por el Departamento de Recursos Humanos.
— Apoyo proporcionado a los directores de línea para el establecimiento de programas de desarrollo personal y perfeccionamiento organizativo.
e) Carreras profesionales
— Grado en el que los ascensos son internos.
— Asistencia y consejo ofrecido a los empleados para la planificación de la carrera.
— Vinculación de los ascensos a los méritos demostrados.
—Asistencia y consejo ofrecido a los empleados que se trasladan o se recolocan.
f) Gestión de las retribuciones
— Equidad del sistema existente de evaluación del rendimiento en la asignación de grados y salarios.
— Coherencia en la aplicación de políticas de retribución.
— Competitividad en el mercado de trabajo local.
— Solución de problemas relacionados con las nóminas.
— Vinculación entre las retribuciones y el rendimiento.
— Satisfacción del empleado con el salario.
g) Prestaciones
— Rapidez en la tramitación de quejas.
— Equidad y coherencia en la aplicación de políticas de prestaciones.
— Información de las prestaciones a los empleados.
— Asistencia proporcionada a los directores de línea para reducir la posibilidad de quejas innecesarias.
h) Entorno laboral y seguridad en el trabajo
— Asistencia proporcionada a los directores de línea para organizar programas de seguridad en el trabajo.
— Asistencia proporcionada a los directores de línea para identificar los posibles riesgos para la seguridad.
— Asistencia proporcionada a los directores de línea para crear un entorno de trabajo adecuado (iluminación, limpieza, temperatura, etc.).
i) Relaciones internas
— Asesoramiento proporcionado a los directores de línea para solucionar quejas. Asesoramiento proporcionado a los directores de línea para realizar actividades rutinarias relativas a contratación (como los despidos).
— Actividades para promover un espíritu de cooperación en la empresa.
— Actividades para minimizar los conflictos interpersonales.
— Actividades para seguir la marcha del clima de relaciones internas dentro de la empresa. Recomendación o aplicación de acciones correctivas antes de que surjan conflictos laborales.
j) Eficacia global
— Exactitud y claridad de la información que se proporciona a los directores y empleados. Inexistencia de duplicidades o de conflictos entre los tipos de servicios ofrecidos.
— Rapidez y adecuación de la respuesta ante peticiones de asesoramiento.
— Disponibilidad del personal para ofrecer apoyo.
— Competencia y conocimientos del personal.
— Calidad del consejo ofrecido.
— Creatividad e iniciativa para tratar situaciones poco habituales.
— Nivel de comprensión mostrado por el Departamento de Recursos Humanos.
— Relación de trabajo entre el Departamento de Recursos Humanos y la empresa.
— Apoyo global del Departamento de Recursos Humanos, teniendo en cuenta todos los aspectos.
C) MÉTODO ANALÍTICO
Este método combina una serie de técnicas para determinar el valor o beneficio neto de los programas y actividades específicos de la gestión de los Recursos Humanos, tanto en términos monetarios como no monetarios. Algunas organizaciones utilizan una metodología científica sofisticada, así como complejos modelos matemáticos.
1) Método experimental
Intenta conocer el efecto de un programa o práctica concretos de gestión de Recursos Humanos en los resultados o criterios deseados. Ejemplo: establecer el efecto de un nuevo sistema de evaluación o de un curso de formación sobre el número y duración del absentismo.
PROCEDIMIENTOS EXPERIMENTALES:
1. Post hoc o medidas de eficacia después del programa: ¿Qué resultados está teniendo el programa en comparación con las expectativas?
2. Medidas de eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos antes y después: ¿Qué cambios se han producido en las medidas de eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos tras el funcionamiento del programa durante un período de tiempo (por ejemplo un año)?
3. Medidas de eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos antes y después con grupo de control: ¿Qué cambios se han producido en la eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos durante un período de tiempo determinado entre los empleados a los que se les ha aplicado el programa, comparado con los empleados de una unidad similar en la que no se ha aplicado?
4. Comparación de las medidas de eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos mediante diferentes proyectos piloto aplicados en diversas áreas de la empresa y/o en distintos momentos: ¿Cuál de los programas experimentales ha tenido mejores resultados según las medidas de eficacia del sistema de gestión de Recursos Humanos?
De ellos, el más sencillo es el método post hoc o de eficacia después del programa que pretende conocer la eficacia de un plan o programa (por ejemplo, la satisfacción de la plantilla con un nuevo sistema de retribuciones por rendimiento) algún tiempo después de haberlo instaurado. El método de eficacia antes y después compara las medidas de eficacia en la gestión de Recursos Humanos antes de la instauración del programa con las alcanzadas después de que éste lleve funcionando un cierto tiempo (un año, por ejemplo). La diferencia entre ambas medidas se considera una prueba de los efectos del programa. El tercer método sólo se diferencia del anterior en que utiliza un grupo de control, es decir, un grupo de empleados que no siguen el programa, con fines comparativos. El cuarto de los citados métodos es muy complejo y sólo pueden utilizarlo las empresas grandes con instalaciones en distintas localidades. Este método se basa en introducir diversos tipos de programas (programas piloto) en diferentes áreas de la empresa a modo de prueba. Ejemplo: un sistema de retribución por rendimiento puede basarse en la evaluación de los jefes en una unidad, en la evaluación de los compañeros en otra y en el cumplimiento de objetivos en una tercera; a continuación se examinan los resultados de los tres: el que mejor funcione, según las medidas de eficacia establecidas (la satisfacción de los empleados con las retribuciones, en este ejemplo) se implantará en toda la empresa.
2) Método de la conversión en dinero
Este método analítico consiste en convertir las ventajas e inconvenientes de los programas de gestión de Recursos Humanos y de los indicadores de eficacia del sistema de Recursos Humanos en dinero. Ejemplo: el índice de rotación de personal o el de absentismo. Esta conversión exige una serie de procedimientos de gran complejidad matemática.
a) Contabilidad de Recursos Humanos
Para un determinado horizonte temporal (por ejemplo, los próximos veinte años) determinar la tasa de retorno de las inversiones realizadas en capital humano en los distintos programas de gestión de Recursos Humanos.
b) Procedimiento de cálculo de los costes
Por ejemplo, cuáles son los costes de:
— Rotación de personal (ruptura laboral, sustitución, costes de formación).
— Reclutamiento (anuncios, selección, costes de orientación).
— Litigios.
c) Análisis de utilidad
¿Cuál es el valor neto (costes y beneficios) de un programa de gestión de Recursos Humanos en comparación con otros programas? La contabilidad de Recursos Humanos trata de medir el incremento de la contribución económica de los empleados como fruto de los programas de dicho departamento tendentes a aumentar el «capital humano». Ejemplo: los programas de estilo de liderazgo. Los beneficios en dinero para la empresa como fruto de un programa concreto se proyectan hacia el futuro, partiendo de diversos modelos matemáticos, y se calcula la tasa de retorno sobre la inversión en capital humano. Cuanto más alto sea el porcentaje, mejor será el programa o plan. El procedimiento del cálculo de coste consiste en asignar un valor monetario a conductas tales como absentismo, rotación y rendimiento. En el procedimiento del análisis de utilidad se calculan los costes y los beneficios de decisiones concretas del área de Recursos Humanos cuando hay varias alternativas donde elegir. Ejemplo: distintas pruebas de selección o diferentes métodos de formación. Con los modelos de utilidad se puede calcular en dinero el valor neto (beneficios menos costes) de cada alternativa para que la elección esté bien fundamentada. Antes de terminar de hablar del método analítico digamos cuáles son sus principales ventajas e inconvenientes. Entre sus ventajas destacan:
— Tanto el procedimiento experimental como el de conversión en dinero muestran a la empresa las ventajas de los programas de Recursos Humanos desde el punto de vista de los resultados, ya sean monetarios (incremento del beneficio debido a las inversiones en un programa o plan), ya sean no monetarios (por ejemplo: la mejora del clima laboral o de la comunicación o de las actitudes, etc.).
— Despiertan mayor interés en la alta dirección, por tener una aplicación práctica. Por tanto, es más fácil convencer a aquélla de las ventajas de la auditoría de Recursos Humanos.
Sin embargo, los métodos analíticos tienen también algunos inconvenientes:
— Su complejidad, por lo que la mayoría de los jefes no entienden ni las fórmulas utilizadas ni los supuestos matemáticos que los sustentan. Quizá por ello, son pocas las empresas que los utilizan, a pesar de que son los preferidos en los ámbitos universitarios, en sus departamentos de investigación operativa.
— Generan desconfianza, al ser el propio Departamento de Recursos Humanos el que atribuye ganancias económicas a los programas que él mismo ha desarrollado.
D) MÉTODO ESTRATÉGICO
Éste es el método menos utilizado para evaluar la eficacia de la función de Recursos Humanos. Sin embargo, son numerosos los profesionales que desearían que se le prestara mayor atención. Por ejemplo, en un estudio realizado por IBM y Towers Perrin con el título de «Prioridades para obtener una ventaja competitiva» los encuestados afirmaron que uno de los objetivos prioritarios para el año 2000 era vincular las prácticas de gestión de Recursos Humanos con la estrategia empresarial; de igual manera, la mayoría de encuestados opinaron que se estaba redefiniendo la función de Recursos Humanos que está pasando de ser una función especializada y aislada a convertirse en una competencia corporativa de largo alcance, en la que los Directores de Recursos Humanos y los de línea trabajarán hombro con hombro para conseguir ventajas competitivas y alcanzar los objetivos globales de la organización. Pues bien, este método trata de determinar hasta qué punto los objetivos, planes y actividades de la gestión de Recursos Humanos derivan de las estrategias empresariales y las apoyan. Como indica la siguiente figura, el objetivo global de las prácticas de Recursos Humanos (igual que las de las restantes actividades) es la eficacia de la organización. Obviamente la estrategia empresarial de una empresa determina qué tipo de prácticas de Recursos Humanos son las más adecuadas, dependiendo la eficacia de las mismas de las decisiones y actividades del conjunto de los directores encargados de aplicarlas. Por ejemplo: si una cadena de restaurantes decide como estrategia empresarial global, el lograr un consumo medio por cliente de 5.000 pesetas, precisará fijar niveles retributivos suficientemente elevados para poder atraer y retener a camareros y cocineros de una calidad acorde. En cambio, otra cadena de restaurantes de comida rápida y barata tendrá muy diferentes normas de selección y unos niveles retributivos más bajos.
Estrategia empresarial Objetivos, planes y actividades de la gestión de Recursos Humanos Decisiones y actividades de todos los directores Eficacia de la función de gestión de Recursos Humanos Eficacia general del sistema de Recursos Humanos Objetivo: eficacia organizativa FUENTE: Versión actualizada de un modelo anterior publicado por Tsui, A. y GómezMejía, L. R. (1988). o Evaluating human resource efectiveness». En Dyer (Ed.), Human resource rnanagement: Evolving roles and responsibilities. Washington, DC: Bureau of National Affairs.
Salta a la vista que el método estratégico es mucho más subjetivo que los anteriores, ya que aborda asuntos más abstractos, relativos al proyecto global de la empresa, es decir, a su estrategia y a la contribución que puede hacer Recursos Humanos a la misma. Por tanto, no pretende valorar programas concretos de Recursos Humanos desde el punto de vista de sus resultados, ni evaluar el rendimiento del Departamento de Recursos Humanos. El método estratégico considera que la función de Recursos Humanos es tanto más efectiva cuanto más se adecua a la estrategia de la empresa: así es como evalúa su eficacia. Este método, por sus características, requiere la intervención de uno o varios expertos, un profundo conocimiento de las distintas áreas de la empresa y unos profesionales del Departamento de Recursos Humanos que cuenten con el respeto de las altas jerarquías de la empresa. Algunas recomendaciones: Auditar la función de Recursos Humanos no puede reducirse a una simple fórmula. Por tanto, no hay una receta universal, ni una «varita mágica». Lo mismo ocurre con cualquier otra área gerencial. Sin embargo, algunas sugerencias tal vez sean útiles.
Ya hemos visto que todos los métodos de auditoría de Recursos Humanos presentan algún inconveniente. Por tanto, es muy conveniente utilizar simultáneamente una combinación de ellos, de modo que sus respectivos inconvenientes se vean compensados por las ventajas de los demás. El ya citado Gómez-Mejías (op. cit., pág. 593) cita el ejemplo de una empresa fabricante de tarjetas de memoria para ordenadores que elabora una vez al año un perfil de indicadores claves computarizados, encuesta a los gerentes de línea una vez cada dos años, evalúa cada programa nuevo de gestión de Recursos Humanos comparando las medidas de eficacia antes y después, y asigna un equipo especial de trabajo, formado por directivos y directores con mucha experiencia del Departamento de Recursos Humanos cada cinco años para que estudien hasta qué punto las políticas y procedimientos de Recursos Humanos deben revisarse teniendo en cuenta los objetivos de la empresa a largo plazo.
Recordemos, una vez más, que la finalidad de la auditoría de Recursos Humanos es mejorar la eficacia de esos recursos. Pues bien, la mejor auditoría puede fracasar si la plantilla no acepta los problemas diagnosticados y las soluciones y planes propuestos. Aquí vale más convencer que vencer. Por lo tanto, cuantos más empleados o grupos de interés participen en el proceso auditor, y comprendan los motivos de las recomendaciones propuestas, mayor será la probabilidad de que éstas se apliquen con eficacia.
c) Ser realista
Es frecuente que la auditoría de Recursos Humanos levante expectativas de cambio en toda la plantilla, tanto en directores como en empleados. Por lo tanto, todos esperan con interés el informe de auditoría. Ahora bien, este informe debe combinar cuidadosamente el deseo de fijar objetivos estimulantes para la empresa y el peligro de despertar expectativas poco realistas sobre lo que puede lograrse. Algunos profesionales poco realistas han presentado a bombo y platillo su proceso de auditoría de Recursos Humanos, dando la impresión de haber descubierto la panacea universal... Sin embargo, los resultados han sido pobres, y los cambios escasos. Ello ha producido, tanto en los empleados como en los directores un excepticismo que ha reforzado el tópico de que el Departamento de Recursos Humanos sólo sirve para mover papeles. Por eso, es preciso medir las propias fuerzas y, sobre todo, las posibilidades de introducir cambios en la propia empresa. A veces, en consecuencia, conviene renunciar a ciertos elementos de la auditoría. Ejemplo: si una empresa, dada su coyuntura económica, no puede dedicar más recursos a mejorar las actividades recreativo-deportivas, no debe preguntar a sus empleados cómo podrían mejorarse dichas actividades, ya que, seguramente, cualquier mejora exigiría un aumento de la inversión. Despertar expectativas de cambios a sabiendas de no poder introducirlas es nocivo para la moral de la plantilla y, por tanto, merma la rentabilidad de la empresa.
Desde el mismo comienzo, la auditoría de Recursos Humanos debe tener claro el objetivo que persigue. En la práctica, ocurre que algunas auditorías no tienen claro su objetivo. Suele decirse que el barco que desconoce su puerto de destino llegará a cualquier otro... En evitación de este problema, la Dirección de la empresa, los altos directivos y los técnicos de Recursos Humanos deben definir con claridad qué es lo que se va a auditar y con qué propósito. Y todo ello, antes de comenzar incluso la planificación formal del proceso. Clarificar el nivel y el objetivo de la auditoría de Recursos Humanos es imprescindible para orientarle eficazmente.
e) Comparar con otras empresas
Son muchas las empresas que procuran tomar como puntos de referencia, en todas las áreas, las prácticas, programas y servicios de otras empresas a fin de emular las mejores. Jac Fitz-Enz, fundador del Instituto Saratoga, institución que ayuda a evaluar la eficacia de los sistemas de Recursos Humanos sostiene que los Departamentos de Recursos Humanos deberían comparar permanentemente sus propios progresos con los de las empresas líderes en este campo.
— La comunicación con los empleados no se considera una tarea o un programa, sino un estilo de vida.
— El Departamento de Recursos Humanos celebra reuniones formales e informales con frecuencia para analizar cómo incide el trabajo de un grupo en el programa de otro.
— Los planes estratégicos definen, en términos básicos, el valor añadido de los Recursos Humanos.
— La alta dirección trata de que todos los empleados participen en su proyecto de mejora permanente.
— Las necesidades de los clientes relativas a cuestiones de Recursos Humanos se diagnostican de forma profesional y eficaz.
— Los directores no tienen miedo a medir la eficacia del sistema ni a tomar riesgos.
— Los proyectos, planes, etc. que genera el sistema de gestión de Recursos Humanos son coherentes con la cultura de la empresa.
— Los miembros del Departamento de Recursos Humanos cultivan las relaciones tanto dentro como fuera de su departamento. Estos son los principios. Sin embargo, y como es natural, cada empresa los pone en práctica de formas muy diversas: folletos, buzón de sugerencias, etc.
Interesante vídeo para reflexionar sobre la condición de la mujer. A fechas de hoy en día , y ya en pleno siglo XXI, aunque hemos avanzado bastante, ser mujer todavía sigue siendo más difícil que ser hombre en el mundo que vivimos; así que los hombres, en la medida que podamos y hablando en términos genéricos, tenemos por lo menos el deber moral de ayudarlas, comprenderlas y solidarizarnos con sus dificultades. Es la manera que avancemos unos estadios más de lo que se tendría que considerar una sociedad civilizada, en la que ambos sexos dan lo mejor de sí mismo, y para complementarse.
MÉTODOS PARA LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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