IDENTIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD

Murray Ross y Charles HENDRY señalan el perfil del líder, partiendo de numerosos tests realizados con el fin de identificar sus rasgos esenciales (Ross y HENDRY: " New Understandings of Leadership"): — Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.

 — Poseen confianza en sí mismos, están bien integrados y son emocionalmente estables.

— Mantienen permanentemente la realización de sus funciones de liderazgo.

— Ofrecen soluciones prácticas y de ayuda.

 — Muestran más entusiasmo y capacidad de expresión en actuaciones públicas.

— El líder suele ser más inteligente que el promedio de las personas que dirige, con independencia del grupo.

CHARLES HENDRY

La inteligencia de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus compañeros, pero le permite ver la interrelación entre la tarea y las personalidades de aquellos que deben realizarla. GIBB (1969) en sus investigaciones señala que rasgos tales como inteligencia, extroversión, ajuste, dominancia y empatía parecen caracterizar a líderes de diferentes tipos en determinadas situaciones.

ROBBINS (1969) señala que rasgos como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía son características que los líderes tienden a poseer en un grado relativamente mayor que los otros miembros del grupo que dirigen. Por otra parte, respecto a las funciones de liderazgo, los grupos de trabajo tienen varios líderes que desempeñan cometidos distintos. Estas divisiones en la responsabilidad del liderazgo reflejan el reconocimiento, por parte del grupo, de la fortaleza y debilidad de las personas implicadas. En ocasiones, la responsabilidad del liderazgo se divide para mantener la cohesión del grupo (DOWLING y SAYLES: How Managers Motivate: The Imperatives of'supewision. New York, McGraw- Hill Book Co., 197

1). En el cuadro siguiente BENNIS señala las nuevas funciones del liderazgo organizativo: Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa, BENNIS entiende la necesidad de aceptar que las compensaciones económicas no son suficientes para motivar a los trabajadores. Por desarrollo de equipos ejecutivos, BENNIS reconoce las limitaciones del líder para controlar la compleja organización moderna e indica que los líderes deben colaborar con equipos y asesorías. El ambiente de colaboración, según BENNIS, es aquel en que la estructura organizativa es flexible, en donde se aprovechan las capacidades de sus miembros y el grupo participa en la toma de decisiones. Para Warren G. BENNIS las empresas han de responsabilizarse de su propia renovación, por lo cual es necesario encontrar líderes capaces de participar en la evolución social de las organizaciones. La aproximación conductual establece que la forma más adecuada de definir el liderazgo es en términos de conductas. La conducta de liderazgo es examinada por el psicólogo que recoge, normalmente a través de la entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual específico es examinado por un grupo de expertos que lo gradúan en términos de eficacia. Basándose en ello, los ejemplos se escalan en términos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluación de una conducta determinada de liderazgo, estableciendo comparaciones entre las conductas de diferentes líderes. La escala indica también las conductas más efectivas para una tarea determinada, departamento o grupo de trabajo. Los estudios conductuales intentan, por consiguiente, establecer los determinantes conductuales del liderazgo, con lo cual se podría entrenar a las personas para llegar a convertirse en líderes eficaces.

 Warren G. BENNIS 

  HALPIN y WINER describen al líder "considerado" como aquel que ayuda a sus subordinados con problemas personales, los trata como iguales y se muestra amistoso y próximo. Por otra parte, el líder con alta "iniciación de estructura" es aquel que asigna a los miembros del grupo tareas concretas y enfatiza el cumplimiento de los plazos de realización. Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes:

— HALPIN y WINER en 1957: los líderes de alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con ellos que los líderes de baja consideración.

 — FLEISHMAN, HARRIS y BURH, 1955, 1962: los subordinados de los líderes con alta consideración faltan menos al trabajo y tienen una tasa de quejas más reducida. —

 HALPIN Y WINER, 1957: existe una consideración positiva entre efectividad e iniciación de estructura.

— ROBBINS, 1979: los líderes con alta puntuación en las dos dimensiones tienden a lograr en sus subordinados una buena realización y una alta satisfacción. Para mantener un puesto de trabajo hay que demostrar la propia valía, pero también hay que encajar en la empresa y llevarse bien con la gente, sobre todo con los jefes.

¿Sabes de qué pie calza el que te ha tocado a ti? Aquí tienes cinco posibles perfiles:

 1) EL JEFE COERCITIVO: se orienta al logro, lo más importante para él son los resultados. Es enérgico y le encanta dirigir. Su lema es "haz lo que te digo". Posee el carácter ideal para remontar una situación de crisis y encauzar a empleados problemáticos, pero genera un clima muy negativo. ¿Cómo actúa? Impone un ritmo de trabajo acelerado y exige obediencia inmediata. Cree que el fin justifica los medios y puede llegar a destrozar la motivación de sus empleados porque los exprime al máximo. ¿Cómo tratarlo? Debe notar que le proporcionamos resultados. Es mejor evitar el enfrentamiento con él, pero sin parecer sumisos ya que se ceba con los más débiles.

2) EL JEFE IMITATIVO: al igual que el coercitivo, se orienta al logro y es muy exigente, pero no llega a ser tan déspota como él. Su lema no es "haz lo que te digo" sino "haz como yo". ¿Cómo actúa? Crea un clima negativo y exige a sus colaboradores que sigan al pie de la letra las pautas que él marca, pero busca el consenso porque necesita creer que le apoyan. Con un equipo motivado y experimentado puede conseguir buenos resultados en poco tiempo. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo su modelo, imitando su forma de trabajar. Se puede dialogar con él, pero siendo cauto.

 3) EL JEFE ORIENTATIVO: sus puntos fuertes son la confianza en sí mismo, la empatía y la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. Su lema es "ven conmigo". ¿Cómo actúa? Motiva a las personas a trabajar por un objetivo. Es de esos jefes que arrastra a su equipo y éste le sigue porque se siente atraído por su empuje, aunque no comparta del todo sus ideas. ¿Cómo tratarlo? Siguiendo sus pautas, ya que tiene muy claro hacia dónde se dirige. Es un jefe exigente, pero que premia el esfuerzo. En general se trabaja bien con él porque sabe lo que quiere y crea un clima positivo.

4) EL JEFE ORIENTATIVO-COOPERADOR: es comunicativo y empático. Su lema es "las personas son lo primero". Le preocupan más sus colaboradores que los objetivos de la empresa. Es el jefe que todo el mundo querría tener porque busca la cooperación y es el primero entre iguales. ¿Cómo actúa? Vive para complacer a los demás, incluso a costa de sus propias necesidades. Corre el peligro de volverse paternalista y caer en la trampa de convertirse en burro de carga, pues todo el mundo le delega trabajo y él no sabe decir que no por miedo a perder el aprecio de los demás. ¿Cómo tratarlo? Valora a las personas que se implican en el trabajo y le demuestran su aprecio. No conviene abusar de él porque precisamente por tener tan buen carácter lo aguanta todo, pero cuando explota toma decisiones drásticas.

 “La única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te conformes” ( STEVE JOBS )

5) EL JEFE CAPACITADOR-MAXIMALISTA: a priori es el líder ideal ya que posee un alto compromiso tanto con la organización donde trabaja como con las personas que están a su cargo. Además, es un experto en sincronizar los objetivos de empresa y trabajadores. ¿Cómo actúa? Trabaja más para el futuro que para el presente porque siempre ve más allá. Es empático y se preocupa por los demás, especialmente para ayudarlos a que aflore todo su potencial.

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓNDEL PERSONAL?. Por ORDUÑO RAMÍREZ MINU ERITME y WROOMAN ROMO ANA EVELIA

IDENTIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL CARISMA EN RELACIÓN CON EL LIDERAZGO

El líder, en el lenguaje corriente, es aquella persona que «tiene carisma», que atrae a la gente como si fuese un imán. Es aquel individuo a quien otros quieren seguir y que comunica confianza, respeto y lealtad. Una distinción importante que debemos considerar y que, normalmente, genera confusiones es la diferencia entre posición de liderazgo emergente y posición de liderazgo formal. Un dirigente emergente surge en un grupo que anteriormente no tenía líder sin la ayuda de la designación institucional. Por otra parte, la posición formal de liderazgo le confiere al individuo la organización de la cual su grupo forma parte. Es posible encontrar una amplia muestra de definiciones de liderazgo:

—Capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre en la iniciación de un cambio (Robert DUBIN: The World of Work: Industrial Society and Human Relations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1958).

 — Concepto de relación que incluye dos términos: el agente que influye y la persona influida (KATZ y KAHN, 1978).

— El liderazgo no se puede importar del exterior, es algo que surge, crece y se consigue, no basta poseer determinadas cualidades de personalidad y de realización identificables con aquél. Tampoco es suficiente haber experimentado aceptación de liderazgo por uno o más grupos en el pasado.

 El liderazgo es tanto una función de la situación, la cultura, el contexto y las costumbres de un grupo u organización, como de atributos personales y de necesidades de grupo (Murray G. Ross y Charles E. HENDRY: « New understanding of Leadership». New York, Association Press, 1957).

— El líder es un individuo que desempeña dicha ocupación.

— El líder como foco para la conducta de los miembros del grupo.

— El líder como miembro que ejerce influencia sobre otros.

— El liderazgo se aplica solamente cuando la influencia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida.

— El líder es una persona que tiene influencia demostrable sobre el grupo.

— El liderazgo se concibe como una cualidad de grupo, como un conjunto de funciones que deben ser llevadas a cabo por el grupo, de forma que los líderes se identifican en términos de la frecuencia, la multiplicidad y el patrón de funciones desempeñadas.

— Un grupo detesta la confusión, incluso la que resulta de no tener líder.

Cualquier organización tiene más individuos aptos para ejercer el liderazgo, al menos temporalmente, que puestos de líder a ocupar. En situaciones de crisis es cuando surge un individuo como líder, del que se desconocían sus cualidades como tal y los jefes de una organización aprenden dónde se hallan las capacidades potenciales del liderazgo (DUBIN: « The World of Work: Industrial Society and Human Relations».)

— El líder, en una situación dada, no lo es necesariamente en todas, incluso en el mismo grupo. Coyunturas diferentes exigen distintos tipos de liderazgo. El mismo individuo puede mostrar rasgos diversos de su personalidad para tratar problemas diferentes (Alex BALEVAS: «Leadership: Man and Function» - The Nature and Scope of Management- Editado por Marreck S. Wadia, 1966).

— Los líderes no necesitan legitimarse en sus papeles como tales. Actúan y ejercitan su poder con independencia de la estructura formal existente en la empresa.

— En las teorías de dirección más recientes se acepta que el liderazgo ha de ganarse, es decir, no se otorga.

— Diversos tipos de liderazgo se producen en todos los niveles de la organización (Robert Dusin: « Human Relations in Administration». Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1968).

— El liderazgo es el ejercicio de la autoridad y de la toma de decisiones (DUBIN, 1951).

 —El dirigente es el hombre que más se acerca a realizar las normas que el grupo más estima; esta conformidad le proporciona su elevada categoría que atrae a la gente e implica el derecho de asumir el control del grupo (HOMANS, 1950). Si bien parece existir un acuerdo básico sobre el componente de la influencia social en el liderazgo, existe un menor consenso en lo que se refiere a las dimensiones básicas de la conducta del líder. Rasgos del líder: Murray Ross y Charles HENDRY señalan el perfil del líder, partiendo de numerosos tests realizados con el fin de identificar sus rasgos esenciales (Ross y HENDRY: « New Understandings of Leadership»):

 — Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.

 — Poseen confianza en sí mismos, están bien integrados y son emocionalmente estables.

— Mantienen permanentemente la realización de sus funciones de liderazgo.

— Ofrecen soluciones prácticas y de ayuda. — Muestran más entusiasmo y capacidad de expresión en actuaciones públicas.

El líder suele ser más inteligente que el promedio de las personas que dirige, con independencia del grupo. La inteligencia de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus compañeros, pero le permite ver la interrelación entre la tarea y las personalidades de aquellos que deben realizarla. GIBB (1969) en sus investigaciones señala que rasgos tales como inteligencia, extroversión, ajuste, dominancia y empatía parecen caracterizar a líderes de diferentes tipos en determinadas situaciones. ROBBINS (1969) señala que rasgos como inteligencia, extroversión, seguridad en sí mismo y empatía son características que los líderes tienden a poseer en un grado relativamente mayor que los otros miembros del grupo que dirigen. Por otra parte, respecto a las funciones de liderazgo, los grupos de trabajo tienen varios líderes que desempeñan cometidos distintos. Estas divisiones en la responsabilidad del liderazgo reflejan el reconocimiento, por parte del grupo, de la fortaleza y debilidad de las personas implicadas. En ocasiones, la responsabilidad del liderazgo se divide para mantener la cohesión del grupo (DowLING y SAYLES: How Managers Motivate: The Imperatives of’supewision. New York, McGraw- Hill Book Co., 1971).

En el cuadro siguiente BENNIS señala las nuevas funciones del liderazgo organizativo: Por desarrollo de los sistemas humanos de recompensa, BENNIS entiende la necesidad de aceptar que las compensaciones económicas no son suficientes para motivar a los trabajadores. Por desarrollo de equipos ejecutivos, BENNIS reconoce las limitaciones del líder para controlar la compleja organización moderna e indica que los líderes deben colaborar con equipos y asesorías. El ambiente de colaboración, según BENNIS, es aquel en que la estructura organizativa es flexible, en donde se aprovechan las capacidades de sus miembros y el grupo participa en la toma de decisiones. Para Warren G. BENNIS las empresas han de responsabilizarse de su propia renovación, por lo cual es necesario encontrar líderes capaces de participar en la evolución social de las organizaciones.

 La aproximación conductual establece que la forma más adecuada de definir el liderazgo es en términos de conductas. La conducta de liderazgo es examinada por el psicólogo que recoge, normalmente a través de la entrevista, ejemplos reales de liderazgo eficaz y no eficaz. Cada ejemplo conductual específico es examinado por un grupo de expertos que lo gradúan en términos de eficacia. Basándose en ello, los ejemplos se escalan en términos cuantitativos y se desarrolla un cuestionario conductual que, una vez validado, facilita la evaluación de una conducta determinada de liderazgo, estableciendo comparaciones entre las conductas de diferentes líderes. La escala indica también las conductas más efectivas para una tarea determinada, departamento o grupo de trabajo. Los estudios conductuales intentan, por consiguiente, establecer los determinantes conductuales del liderazgo, con lo cual se podría entrenar a las personas para llegar a convertirse en líderes eficaces. HALPIN y WINER describen al líder «considerado» como aquel que ayuda a sus subordinados con problemas personales, los trata como iguales y se muestra amistoso y próximo. Por otra parte, el líder con alta «iniciación de estructura» es aquel que asigna a los miembros del grupo tareas concretas y enfatiza el cumplimiento de los plazos de realización. Las principales conclusiones de estos estudios son las siguientes: HALPIN y WINER en 1957: los líderes de alta consideración tienden a tener subordinados que están más satisfechos con ellos que los líderes de baja consideración. FLEISHMAN, HARRIS y BURH, 1955, 1962: los subordinados de los líderes con alta consideración faltan menos al trabajo y tienen una tasa de quejas más reducida. HALPIN Y WINER, 1957: existe una consideración positiva entre efectividad e iniciación de estructura. ROBBINS, 1979: los líderes con alta puntuación en las dos dimensiones tienden a lograr en sus subordinados una buena realización y una alta satisfacción.

¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL?

EL CARISMA EN RELACIÓN CON EL LIDERAZGO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EVOLUCIÓN CULTURAL Y EMPOWERMENT

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno, pero se consolidó en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y la "corriente" empowerment venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas. Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas ("los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legítima herramienta de gestión", "las personas solo se mueven por dinero", "la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas"...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el "nosotros" y el "ellos", parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas. Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión "empowerment plus".

 O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas, dentro de las organizaciones, se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oiremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización- socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo. Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos". Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: "sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. Aveces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo...). 

Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.

 a) Profundizando en los conceptos

 En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment, como el trabajo por tareas, es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador, (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment… Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber, para decir que el poder de un individuo, es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado), lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próximas a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva, se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo. Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar, como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos. Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones, que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos. Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo.

 Pero digamos ya cuáles parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment: 

— Responsabilidad ante los resultados. 

— Poder (autoridad formal) para tomar decisiones. 

— Recursos materiales para la ejecución. 

— Información y conocimientos necesarios, y 


— Competencia profesional del sujeto apoderado. 

Habíamos hablado también de un cierto "empowerment plus", y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales, o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente... Pero si un directivo apoderara a un colaborador, faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi). Varios párrafos arriba, habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe, era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea, como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, pero ésta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro “Leaders”. Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft (fácil) del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. 

Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos: 

— Sentimiento de significancia; 

— Sentimiento de competencia; 

— Sentimiento de pertenencia, y 

— Sentimiento de disfrute. 

Realmente, uno se siente importante si puede materializar sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si no es así. Y se siente competente, si la organización se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la misma cuenta con él. Y disfruta por todo lo anterior, en la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe. La verdad es que la satisfacción, el disfrute en el trabajo, sería bastante más común de lo que pueda parecer, de no ser por elementos -diríase que inevitables, pero que se pueden eludir-, que lo dificultan. La psicología de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro, aunque muy de pasada, está siendo muy estudiada desde hace poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Un falso empowerment genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que recibirla falsamente. Volviendo a su relación con el liderazgo, el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 años, Robert K. Greenleaf formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio), hoy más admitida que entonces, según la cual el jefe ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos) de los trabajadores, con el propósito de que estos puedan ofrecer su mejor contribución a la empresa. Greenleaf, como se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si lo consideramos padre del liderazgo de servicio, también cabe considerarle antepasado próximo del empowerment movement, (movimiento o corriente) y esa es la razón de que le recordemos.

 b) Equipos autodirigidos 

Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment de los trabajadores (el más significativo, dentro de la empresa), creemos recordar que primero se cedió (o se simuló ceder) poder, a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios de los años 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (círculos de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se había incrementado sensiblemente en aquellos años, por mor de la calidad y la competitividad. Aeste propósito, los resultados parecían desiguales o discutibles; pero al menos se fue gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizá sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso con sus superiores jerárquicos. Justamente, la presencia de distintos niveles jerárquicos, condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo: había, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente. Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y conclusiones sometidas a la Dirección. En Estados Unidos, algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el "Malcolm Baldrige National Quality Award" de 1992, de modo que siguió apostando por su fórmula básica: formación + empowerment + reconocimiento. Esta fórmula, como era de esperar, llegó a nuestro país y fue impulsada por los ejecutivos más innovadores de entonces: entre ellos, Miguel Canalejo, Eduardo Montes, José María Merino, Miguel Iraburu... El movimiento se entroncaba con el proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organización en los objetivos estratégicos, la visión del futuro deseado y los valores colectivos proclamados, para alcanzar dicho futuro. Los horizontes de los trabajadores, como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional, habían estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados tradicionalmente en las empresas, y había que contar ya con todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente el de los equipos autodirigidos, sirvió para prepararnos para la siguiente etapa: la asunción de mayor autonomía individual. 

c) Empowerment individual 

Quizá ya lo hemos sugerido: el más significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lógicamente y en general, a iniciativa de la Alta Dirección. Y digamos también, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (auténtico) employee empowerment (empleado potencial) viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la organización. Pero, aunque el employee empowerment se orqueste con autenticidad, sólo funciona realmente bien en presencia de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza (tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun de bonanza. Estamos hablando de la distribución del poder en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por ejemplo, estar trasladándonos una dosis de poder, que, consciente o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando a merced de un huracán. El buen funcionamiento del empowerment exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia, justicia, subordinación a la colectividad, agilidad y flexibilidad en el funcionamiento de la organización: pocas veces se da todo esto y alguna cosa más que hayamos olvidado. Las más de las veces, como también Bennis y Nanus nos dicen, existe una organización formal u oficial, que es distinta de la percibida por los trabajadores, que es también distinta de la que percibiría un observador ajeno, y que asimismo es distinta de la mejor posible. Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de sus propios colaboradores, es decir, también éstos proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible como legítimo, ésta podría convertirse en una queen bee (abeja reina); puede incluso serlo -queen bee- sin que haya tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también es poder, y brota de diferentes manantiales. Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados, en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para que se integren en la organización y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más de esto -compromiso y responsabilidad- si se lo recompensan económicamente, pero no hablamos de promociones, sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que veían a su alrededor. El auténtico empowerment no precisa de la elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la división se hace de manera difícil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más políticos pero mediocres, en perjuicio de los más profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente a los más profesionales. Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando la válvula de la presión de acuerdo con la evolución de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. Quizá en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar más poder, como consecuencia de una promoción, como consecuencia de una elitización o como consecuencia de una aplicación más o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar después que lo hace realmente bien. En puestos de gestión, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán probablemente a la situación del mercado o tal vez, a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o chivo espiatorio). Pero el empowerment es distinto, porque no representa un salto cuántico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta poco motivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber más de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. d) Conclusión El empowerment sólo funciona en condiciones favorables. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Ejemplo: Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. A veces, las empresas mueren del éxito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el "nosotros" y el "ellos"- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la fase de estabilidad, para que ésta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización.