LAS FUERZAS DINÁMICAS DE LA NEGOCIACIÓN

a) Zonas de negociación 

El concepto de zonas de negociación significa, que cada negociador, tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación. En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable, de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica. Un modelo que analiza la dinámica de la negociación, destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, (las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias). El fenómeno de la negociación, en su aspecto dinámico, está señalado por fases y está inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico. 

b) Los intereses (Apuestas) 

Los intereses, los objetivos y las necesidades, son los mecanismos importantes de la negociación. 

Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que: 

— La apuesta o postura; es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea perder. 

— El premio: lo que la persona estima que va a poder ganar en la negociación, con su apuesta. 

— El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio. 

A su vez, las apuestas pueden ser:

 — Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. — Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

 c) Poderes

 El poder se ha definido como “la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos” (Crozier y Friedberg) o como, “el conjunto de medios materiales e inmateriales que Amoviliza en su relación con B, para que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto”. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente, en el sentido de que, el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son múltiples.

 Su origen se puede encontrar en: 

— Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. 

— La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley, o por la acción, como los sindicatos. 

— El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico (“carisma”), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

 — El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero; por ejemplo: un trabajador construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio. 

d) Características del poder:

 — El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

 — Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.

 — Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 

— El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación, a veces, es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 

— El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

 — En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar, stress, tensiones, etc. 

— El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

 e) Relaciones entre las partes

 El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los negociadores. Esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su “antagonismo” y de su “sinergia”. La sinergia descansa en el juego común, por el cual un negociador acepta compartir con el otro, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas, de una manera creciente, hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual, que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en un sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e irreconciliación. Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben de afrontar. 

Analizando este contexto, podemos señalar que, en una negociación, se dan las siguientes etapas o subprocesos:

 1°. Preparación y planificación de la negociación.

 2°. Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial, con el otro negociador. 

3°. Proposiciones iniciales. 

4°. Intercambio de información.

 5°. Acercamiento de las diferencias.

 6°. Cierre de la negociación. 

ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN

Al abordar una negociación hay que tener presentes tres elementos que nos van a ayudar a ver la negociación de una manera u otra: poder, tiempo e información. De cada uno de ellos debemos analizar cuánto poseemos, de cuánto dispone la otra parte, cómo podemos acrecentarlo... 

Veamos cada uno de ellos en detalle. 

a) Poder 

Cualquier poder (económico, político, del conocimiento...) resulta decisivo para negociar y, hasta el hecho, de plantearse si negociar o no. Puede resultar inútil intentar negociar cuando no tenemos la sartén por el mango. Resulta difícil que un soldado raso intente negociar con un general, pues este último es el que tiene el poder de decisión y el jerárquico. Un ejemplo más del día a día sería el de intentar negociar un descuento al comprar ropa en un gran almacén. Sería posible si estuviésemos en una tienda más modesta, pero no con unos grandes almacenes, pues ellos son poderosos y los clientes les sobran. Hay que pensar exactamente sobre qué elementos podemos negociar. Hay que valorar en qué aspectos es el otro poderoso y asimismo, qué tipo de poder tiene. Por el contrario, tenemos que pensar en qué tipo de poder tenemos y de esa manera pensar cómo podemos influir sobre él. En concreto, qué es lo que prácticamente sólo nosotros tenemos que interese al otro. A lo mejor somos los únicos directivos que ofrecemos una formación de calidad en el puesto de trabajo a nuestros colaboradores y así ganarnos su fidelidad en la empresa. Quizá somos la única empresa que paga a sus proveedores a 30 días, mientras que las del resto del sector lo hacen a 60 días. Podemos entender el poder, como la capacidad que tenemos para influir en la conducta de otra persona a nuestro favor. No hay que confundir poder con autoridad. Se puede tener autoridad y carecer de poder. Sería el caso de un presidente legítimo de un país frente a un ejército díscolo, unos cárteles de empresarios o unos lobbies con intereses opuestos a los de la nación. 

Vamos a ver los diferentes poderes que entran en juego al negociar: 

1.- De relación Tengo poder de relación, porque sólo yo me relaciono con el Director General de la empresa, porque es de mi pueblo, primo de mi mujer, o los dos pertenecemos al mismo club de golf, en donde jugamos con frecuencia. Al relacionarme con él más a menudo sólo yo sabré ciertas cosas. De ahí viene la frase “tiene amigos muy poderosos”. Al relacionarme con ciertas personas puedo obtener favores o recibir información privilegiada. Por eso, en la política actual, antes de tomar una decisión que pueda afectar a una persona, se piensa con qué círculos se suele relacionar. Antes de negociar conviene saber con quién estamos tratando y con quién se relaciona. Esta información nos interesará, no sólo para no salir perjudicados, sino también para resultar beneficiados. Conviene ser cautos con esta política, porque a veces se forman excelentes profesionales que, cuando ya están formados, se van a otro sitio. Para que esta política formativa funcione se requiere, o bien que dicha formación sólo sea aprovechable dentro de nuestra propia empresa, o bien activar los mecanismos de retención mediante una política compensatoria, que no solamente tiene que ser buena, sino la mejor del mercado.. 

2.- De jerarquía Tenemos poder en muchas ocasiones porque nos viene dado legítimamente. Esto es, debido a nuestro puesto de trabajo, nos han otorgado un poder para tomar ciertas decisiones. Ese es el poder legítimo. El ejemplo menos empresarial, pero más claro, es el del ejército.

 3.- De experto El poder de experto se refiere al conocimiento y/o sabiduría y experiencias. Por ejemplo: conocer técnicas sobre negociación o hablar alemán, nos hace más poderosos que una persona que no posea esos conocimientos, en una negociación con una empresa de Frankfurt. Al negociar, resulta básico saber a quién tenemos enfrente. Si tiene conocimientos en la materia o no. Si vamos a comprar maquinaria para una fábrica y somos ingenieros industriales, tendremos más posibilidades de hacer una buena compra, porque tenemos el poder del conocimiento de nuestro lado. Hay que conocer las medidas del campo de juego y el estado del terreno.

 4.- De riesgo Todo aquel que puede arriesgar, que puede permitirse el lujo de hacerlo, siempre va a tener más posibilidades de salir victorioso en una negociación. Si podemos arriesgarnos a perder un colaborador es porque sabemos que hay más como él. Tengo más poder que el colaborador, ya que puedo arriesgarme a perderlo. Por el contrario, el empleado quizás no puede correr ese riesgo, pues no le va a resultar muy fácil encontrar trabajo en otras empresas del sector y con las mismas condiciones. Estos tipos de poder son los que más intervienen en una negociación. Otros poderes como el de la información, el de recompensa o el coercitivo tienen más que ver con el tema del liderazgo.

 b) Tiempo

 Cuando tenemos prisa o un límite de tiempo que cumplir, el tiempo es un factor en nuestra contra. Cuando un ejecutivo de ventas viaja al extranjero, una de las primeras preguntas de la otra parte es ¿Hasta cuándo se va a quedar en nuestro país? Al saber su límite de tiempo, se puede diferir la negociación hasta el último día, en que se verá presionado a aceptar algo que quizás no sea muy interesante, para no volver con las manos vacías y dar a sus jefes la impresión de que el costoso viaje no ha servido para nada útil. Por el contrario, cuando no tenemos límite de tiempo, negociamos con más tranquilidad, pues podremos pensar más la negociación y organizar mejor nuestra estrategia. Casi siempre se cierran malos tratos cuando se está apurado de tiempo. c) Información Aunque en sí misma puede constituir un poder, aquí lo consideramos como uno de los pilares básicos que sustenta una buena estrategia de negociación. Cuanto más sepamos acerca del otro, acerca de nosotros y de la cuestión que negociamos, más fácil será avanzar y ganar terreno. Antes de negociar, cuando estamos en la preparación, tenemos que convertimos en expertos sobre el tema en lo posible. El hecho de tener mucha información nos proporcionará seguridad y autoconfianza. La frase habitual, “vaya, parece que este tipo controla el tema” es sintomático. 

En resumen, una negociación se puede decidir del lado del que tenga más poder, más tiempo y más información. Se debe disponer de información sobre la otra parte, quién o quiénes van a intervenir en la negociación, qué precedentes existen de negociaciones similares, qué tácticas manejaron en aquellas ocasiones... Habla con muchas personas de la otra parte, pero que ellos no hablen más que contigo. 

INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

Muchas personas, cuando piensan en la palabra negociación se imaginan las grandes conversaciones entre estados nacionales o incluso la liberación de rehenes en un secuestro. Otro mito sobre la palabra negociación es que sólo atañe al dinero. Negociación no es sólo eso. A diario, quizás sin damos cuenta, negociamos. Desde niños negociamos con nuestros padres regalos o premios a cambio de seguir ciertas conductas. En ocasiones, nos vemos en la tesitura de tomar decisiones importantes como la compra de una casa o la negociación de una hipoteca. También ahí se negocia. Sin embargo, no nos damos cuenta de que comprar una pequeña radio-casete también es una negociación. Incluso pedir un favor también puede convertirse en una negociación. Las situaciones en las que se puede negociar también pertenecen al ámbito de lo personal. Incluso en una relación de pareja se negocia. En el caso de las habilidades directivas, el hecho de saber negociar nos sacará de muchos apuros y nos ayudará a alcanzar nuestras metas. Con nuestros colaboradores negociamos bastante a menudo. Tendremos que hablar de su remuneración, de días de vacaciones, ayudas, horarios... Con un proveedor negociamos el precio de un servicio o de un producto y con una persona cuyo rango sea superior al nuestro también negociaremos. La negociación puede que sea la habilidad directiva a la que se recurre más a lo largo del día, junto con la toma de decisiones o la gestión del tiempo. 

Pero, ¿Qué es negociar? ¿Salirnos con la nuestra? ¿Que el otro no consiga nada y nosotros todo? ¿Conceder para luego exigir? La negociación es un proceso de comunicación dialéctica mediante el cual dos partes que se necesitan mutuamente y cuyos intereses están enfrentados o son complementarios, pretenden llegar a un acuerdo que satisfaga dentro de lo posible los intereses de ambas. Siempre que negociamos lo hacemos con otra empresa, con otra persona, con otra institución, en definitiva, con una segunda parte. Esto es, al negociar hay que tener en cuenta las exigencias de la otra parte, no sólo las nuestras. Además, hay que tener presente su estilo de negociar, qué sabe de nosotros, su poder, etc. Así, no podemos ignorar al otro y concentramos sólo en lo que queremos. Ya veremos que negociar no es sólo salimos con la nuestra, sino que el otro también puede salir ganando, pero no necesariamente a nuestra costa. La clave de la negociación reside en preguntarnos: ¿Qué queremos obtener? ¿Cómo es el otro negociador? ¿Qué quiere de mí? ¿Qué puede ocurrir en el futuro? Otro aspecto fundamental de una negociación es tener muy claro qué queremos ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Cuáles son nuestras metas? ¿Son realmente alcanzables? ¿Sale perjudicada la otra parte con nuestras exigencias? ¿Hasta dónde estamos dispuestos a ceder? Asimismo, hay que tener otra variable en cuenta. Una negociación siempre se puede preparar. Es parecido a hablar en público, donde también se puede preparar el discurso. Cuanto más lo preparemos, estaremos más seguros y con más posibilidades de salir ganadores. ¿Por qué no podemos prever hasta dónde estamos dispuestos a ceder? ¿En qué aspectos vamos a ceder? ¿Qué voy a decir a la otra parte si sale con tal o cual argumento? Una buena negociación siempre ha de estar bien preparada. No conviene dejar mucho margen a la improvisación. 

Hay que tener respuesta a las posibles preguntas u objeciones de la otra parte. Conviene ser buenos estrategas y prever los movimientos de la otra parte y ser capaces de contestarlos. Hagamos un breve ejercicio de reflexión. Pensemos en nuestra última negociación, por insignificante que esta nos pueda parecer. Analicemos qué cuestiones se resolvieron bien y cuáles mal. ¿Tenían remedio? El ser humano se vuelve analítico cuando las cosas le van mal. Sin embargo, en negociación es conveniente pensar también por qué las cosas han salido bien. Quizá teníamos especialmente claros cuáles eran nuestros objetivos y cuáles podían ser los suyos. Sabíamos sobre qué podíamos negociar y hasta dónde hacerlo. Debemos repasar, corregir los fallos y fortalecer los aciertos. a) Negociación distributiva y negociación integrativa La negociación suele consistir en obtener todo lo posible, pero esto se puede conseguir de dos maneras, mediante la negociación distributiva y la negociación integrativa. La negociación distributiva (competitiva) Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación. Se da la importancia a la ganancia personal, en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es lo que los matemáticos llaman un juego de suma nula. Es decir, todo lo que yo gane, lo pierde el otro y viceversa. Negociación integrativa (amigable) En esta orientación, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación, orientada hacia el respeto y aspiraciones de negociador.

 Las razones para dar una orientación integrativa en una negociación son: 

— Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza y de reprocidad.

 — Se asegura mayor estabilidad a la solución negociada, al disminuir los riesgos de revisar el acuerdo. — Se sientan las bases de negociaciones futuras. 

— Se da valor a la creatividad y a las ideas y acciones novedosas.

 — Es un modo cotidiano de solucion de problemas, de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad” y de “acuerdo”. 

Otra premisa Vamos a partir de otra premisa que puede cambiar la actitud que tenemos de negociar habitualmente. Proviene del libro “Allegro ma non troppo” escrito por el historiador italiano Carlo Maria Cipolla. El libro versa sobre la estupidez de la humanidad. En el gráfico se puede ver lo que el autor entiende por estupidez. En la parte de arriba estamos representados nosotros y en la parte izquierda están representados los otros, o la otra parte. Nos encontramos con cuatro caracteres o cuatro actitudes de negociación: imprudente, malévolo, estúpido e inteligente. Al negociar podemos someternos a las exigencias del otro de manera casi automática. Pensamos que, aunque el otro salga ganando a nuestra costa, al menos uno de los dos sale beneficiado. Es un tipo de negociador que casi se le suele considerar no negociador, pues apenas plantea exigencias. En resumen, llegamos a dejar que el otro gane a nuestra costa, somos, por tanto, imprudentes o incautos. Puede suceder lo contrario del incauto, que cuando negociamos nos trae sin cuidado que el otro salga perdiendo. Pero no sólo eso, además, vamos literalmente a por él, vamos a comérnoslo, a machacarlo. Nos planteamos la mesa de negociación como un campo de batalla y a la otra parte la vemos, como enemiga. Tenemos intención de salir ganando y que el otro pierda todo cuanto sea posible. 

En este caso, estamos siendo malévolos. Sucede también que, en ocasiones, sabemos de sobra que nuestras posibilidades son mínimas. Entonces vamos a hacer todo el daño posible. Es el clásico morir matando. Pero ocurre que la otra parte adopta una actitud idéntica. También quiere ir a hacer todo lo que pueda para dañarnos. No conseguiré nada, pero si puedo le hundo. Yo no voy a conseguir mi objetivo pero tú tampoco. Es una actitud muy habitual en nuestros días. Esta actitud, que no recomendamos, la denomina Cipolla, estupidez. Nos queda una actitud sensata, cabal, y como su nombre indica, inteligente. Vamos a ver qué tenemos en común todas las partes negociadoras. Pensemos en qué nos une a ambos lados. ¿Cómo podemos los dos salir ganando? A esta actitud Cipolla la denomina inteligencia y en ese cuadrante es donde nos debemos mover. ¿Qué puede ser mejor que ambas partes salgan beneficiadas? Habitualmente negociamos sin preocupamos de la otra parte pensando que no vamos a volver a contactar con ella. Pero nunca se sabe cuándo volveremos a negociar. Después de una negociación en la que la actitud predominante es inteligente estamos fidelizando a la otra parte. Si podemos ser de utilidad para la otra parte esta no dudará en comunicárnoslo. Así, siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos conseguir el beneficio para ambos. En ambientes empresariales se suele conocer a esto como el modelo ganarganar. Así es como se deben abordar la mayoría de las negociaciones. Al negociar hay que pensar en el ahora y en el después. Hemos ganado a pesar de emplear técnicas poco caballerosas. Pero ¿la próxima vez el otro equipo querrá jugar? ¿Puede la otra parte dar a conocer a otras personas o empresas, clientes nuestros, o clientes potenciales nuestros, métodos poco éticos? ¿Podría derivarse de este hecho el hacernos con una reputación de filibusteros, que perjudicara futuras negociaciones con terceros?

 Con la actitud estúpida y malévola cerramos la posibilidad de una negociación futura. Al ser incautos seremos nosotros los que no querremos volver a negociar. Sin embargo, si nuestra sensación es positiva y la de la otra parte también, estaremos promoviendo futuras negociaciones y un trato estable a largo plazo. No se te ocurra jamás alardear del éxito obtenido; que sea la otra parte la que parezca haber ganado. En la negociación no se celebran los goles. Si les has metido un tanto, ayúdales a encontrar argumentos para vender el acuerdo a su gente. Antes de negociar En ocasiones negociamos sobre un solo elemento de negociación, en vez de tenerlos en cuenta a todos. Cuando negociamos, a veces, sólo tenemos en cuenta el dinero que vamos a pagar. La mayoría de las veces nos obcecamos con el dinero, y no prestamos atención a aspectos como plazos, intereses, o recibir otras cosas a cambio. Antes de abordar cualquier negociación hay que tener presentes todos los aspectos que pueden ser objeto de intercambio, esto es, de negociación. Algunas negociaciones fracasan por una escasa planificación, tanto en técnicas como por un escaso dominio del objeto de negociación.

 b) Otros aspectos 

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación, tenemos a distintos actores o partes, que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender, que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador, debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte se enfrenta al proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales, tendrán también su acción en la misma.

 La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única. Voluntad o búsqueda de acuerdo La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.

 Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales: 

— Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos. 

— Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores. 

— Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación. 

— Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.