CONCENTRACIÓN, DIVERSIFICACIÓN Y PENETRACIÓN

Cualquier empresa que tome la decisión de expandirse, geográficamente tiene que decidir, tarde o temprano, el número de países y de segmentos en los que intentará competir y, dado que el presupuesto de marketing está limitado, también tiene que decidir cómo asignará sus esfuerzos entre los diferentes mercados. Es en este punto donde hay que tomar decisiones respecto a la estrategia de expansión. La selección de los mercados sobre los que operar se encuentra condicionada por los recursos de la empresa, lo cuales delimitan las posibilidades del esfuerzo de marketing. También se encuentra afectada por los criterios relacionados con la estrategia más adecuada para desarrollar las capacidades de las que la empresa dispone.

 Desde esta perspectiva, la elección de la política de expansión de mercados es una importante decisión estratégica que conlleva tomar decisiones en tres áreas que interactúan constantemente entre sí:

— Identificación de los mercados potenciales y del orden de entrada en los mismos.

— Decisiones sobre objetivos y nivel global de esfuerzos de marketing que la empresa está dispuesta a comprometer en los mercados internacionales.

—Selección de un ratio de expansión de mercados así como de la asignación de recursos entre los diferentes mercados. El análisis de la tercera área requiere que previamente se hayan identificado algunos mercados con suficiente potencial y que se tenga una idea preliminar sobre el presupuesto disponible. Las principales alternativas estratégicas dentro de esta tercera área de decisión son la concentración/ diversifiación de mercados. Se trata de dos opciones extremas según el número de mercados en los que la empresa afirma su presencia. Aunque ambas estrategias pueden conducir a largo plazo a los mismos resultados, la senda seguida para conseguirlos es bien diferente.

— La estrategia de concentración consiste en la selección de un reducido número de mercados con la intención de centrar los esfuerzos comerciales y perseguir una penetración más intensa en cada uno de ellos. Atribuibles a esta estrategia de concentración existen importantes ventajas tales como: evitar la dispersión de fuerzas y recursos dados los límites presupuestarios con los que se funciona; reducir costes de transacción y administración de ventas típicos de grandes dispersiones geográficas; mayor conocimiento de las características de los mercados en los que opera y mayor perfeccionamiento de las estrategias comerciales a través del proceso de aprendizaje; y, por último, permite que la empresa adquiera una posición menos vulnerable en los mercados en los que decide operar. Como elemento negativo destacamos el riesgo de dependencia de un reducido número de mercados, sobre todo si éstos se encuentran en una situación de inestabilidad. La estrategia de concentración considera la expansión internacional de forma lenta y gradual, entrando en cada mercado con un alto compromiso de recursos. El crecimiento es inicialmente más lento aunque ascendente en el tiempo, consolidando su presencia en los mercados elegidos antes de desplazarse a nuevos objetivos.

— La estrategia de diversificación tiene por objetivo que la empresa esté presente en el mayor número posible de mercados, aunque sea a costa de mantener un bajo nivel de penetración. La estrategia se basa más bien en el número de mercados atendidos que en el nivel de implantación en los mismos. Las principales ventajas de esta estrategia están asociadas a la mayor flexibilidad operativa de la empresa, de hecho existe una menor dependencia respecto a la evolución de los mercados en los que están implantados; al mismo tiempo, su elevado volumen de producción hace que se puedan aprovechar las economías de escala y, consecuentemente, reducir costes.

 Una característica importante de esta estrategia de diversificación estriba en que al entrar simultáneamente en un gran número de mercados, el nivel de recursos de marketing dedicados a cada uno será inferior al caso de la concentración. Se trata de una estrategia basada, generalmente, en productos estándar, lo que favorece y subraya la búsqueda de segmentos cuyas necesidades superen los límites y fronteras nacionales. Una distinción como la que hemos realizado, concentración-diversificación, no es fácil de llevar a la práctica sobre todo por la dificultad que entraña determinar cuál es el número de mercados necesarios para discriminar entre una y otra. Este número va a depender principalmente del tamaño de la empresa así como de las características del sector en el que la misma opera; por ejemplo, actuar sobre ocho mercados puede ser una estrategia de diversificación para una pequeña o mediana empresa del sector del calzado, pero responder a una opción concentrada en el caso de una multinacional del automóvil. Aunque ambas son consideradas rutas alternativas de expansión, las consecuencias que generan unas y otras son totalmente diferentes en términos de ventas, cuotas de mercado o rentabilidad. Los investigadores interesados en el tema no se han puesto de acuerdo sobre cuál de ellas produce mejores desempeños destacando, simplemente, la importancia y trascendencia de la elección en los resultados de la empresa. Los estudios e investigaciones constatan que no existe una estrategia universalmente óptima, sino que la superioridad de una u otra viene dada por las características de la empresa, el producto y los mercados.

La elección de una u otra estrategia está también condicionada por las características del proceso de producción y comercialización. Así cuando existe la posibilidad de aprovechar economías de escala en producción la opción más ventajosa será la dispersión, que posibilita un rápido incremento en el volumen de ventas.También se eligirá la dispersión cuando el producto esté orientado hacia un segmento muy concreto cuya acumulación en el ámbito mundial puede ofrecer unos niveles de demanda satisfactorios. Otro punto que incide en la elección de la estrategia es la fase en el proceso de internacionalización en la cual se encuentra la empresa. Así ocurre que en las fases más tempranas de la internacionalización suele coincidir con exportación pasiva predominando la respuesta a pedidos externos y manteniendo, por tanto, una elevada dispersión geográfica; sin embargo, en las etapas intermedias la empresa aprovecha su experiencia para afianzar sus puestos en los mercados donde ya están establecidos. Así pues, la elección entre una u otra estrategia viene condicionada por un conjunto de diversos factores que se relacionan con las características de la empresa, del producto y con el mercado. Una conclusión clara es que la situación propia de cada empresa, la situación competitiva del sector, así como las características de los consumidores y del producto determinan en última instancia qué estrategia será la más adecuada. Dado que los recursos financieros y de gestión son limitados, podemos afirmar que el tamaño del presupuesto de marketing es un indicador bastante ajustado de la posible asignación de los esfuerzos de marketing entre los diferentes mercados potenciales. Una estrategia de concentración implica invertir en la cuota de mercado que se quiere alcanzar con fuertes gastos de comunicación y un fuerte control sobre los canales de distribución e incluso, en algunos casos, precios de penetración.

 Es evidente, que la expansión geográfica de mercados se puede alcanzar por diversos caminos, incluso la pequeña empresa con recursos limitados puede optar a una diversificación de mercados rápidamente utilizando en cada uno de esos mercados agentes a comisión independientes, con poca o ninguna inversión inicial. Es decir, a la hora de identificar la estrategia de expansión específica no sólo hay que tener en cuenta el nivel global de esfuerzos en marketing sino la asignación de esos esfuerzos entre los diferentes mercados. Una posible secuencia de compromiso de recursos e implicación de marketing podría ser la siguiente: exportar a través de agentes independientes; subsidiarias de ventas; y subsidiarias de producción. Como ya hemos apuntado anteriormente, pocas empresas eligen sus mercados sobre la base de criterios racionales sino que muchas de ellas penetran en áreas más o menos por suerte. De tal modo, que no se trata tanto de seleccionar mercados sino de adaptarse a los mercados aceptados, es el caso de las pequeñas y medianas empresas cuando comienzan su aventura en los mercados internacionales. 1) Selección de productos-paises / mercados Conocido el número de países/mercados en los que la empresa tiene la intención de introducirse, la cuestión siguiente que surge es establecer una lista con los potenciales mercados. Consistiría en la agrupación de una serie de países sobre la base de criterios que, en principio, podrían ser determinantes para la comercialización del producto en cuestión. La principal dificultad de esta selección estriba, precisamente, en la determinación de los criterios que permitan una primera delimitación. Es decir, consiste en la agrupación de países sobre la base de variables claves utilizando para ello indicadores políticos, culturales, sociales, legales, económicos, linguísticos, etc; Actualmente, existen técnicas estadísticas que permiten una clasificación y agrupación exhaustiva de países que obedezcan a una serie de restricciones impuestas como requisitos y que ayudan a tener un listado de países con ciertas similitudes. Apoyándose en el conocimiento de las necesidades de estos potenciales países/mercados la empresa debe delimitar el mercado de referencia en el cual piensa competir. Esta decisión implica la partición del mercado total en una serie de Subconjuntos cuyas necesidades y motivaciones de compra sean, dentro de cada uno de ellos, lo suficientemente homogéneas como para responder de forma similar a los esfuerzos de marketing de la empresa.

Esta partición se realiza, generalmente, en dos etapas:

— Una de macrosegmentación que consiste en la identificación de los tradicionales productos-mercado que en el caso de la segmentación internacional se trata de los productos-países/mercados en los que competir.

— La otra se trata de la microsegmentación donde se identifican los segmentos en el interior de cada uno de esos productos-países mercados ya seleccionados.

Con la globalización, la empresa se está viendo abocada a tomar muy en cuenta la : búsqueda de estos grupos de consumidores, con necesidades homogéneas, que se encuentran en el interior de cada país y cuyos gustos y preferencias trascienden los límites clásicos de las fronteras nacionales, obligando a las empresas a buscar segmentos transnacionales. La empresa decide una vía de penetración a través de la cual piensa servir los países/ mercados seleccionados; decisión que va a estar enormemente condicionada por las características estructurales y de infraestructura de dichos países así como por el nivel de compromiso que la empresa esté dispuesta a adquirir con los mercados internacionales; nivel de compromiso que a su vez está condicionado por factores tales como nivel de recursos disponibles, orientación de la empresa hacia los mercados exteriores, etapa del proceso de internacionalización y/o nivel de riesgo asumible, entre los más destacables. Para la pequeña y mediana empresa, la interacción entre ambas decisiones se produce de tal modo que el contacto con un determinado importador o agente exportador le determina el país con el que emprenderá una actividad comercial.

2) Concepto de segmentación transnacional 

Una vez que se tiene perfilado el número de países/mercados en los que la empresa tiene pensado introducirse, el siguiente paso será proceder a la agrupación de los consumidores dentro de dichos países/mercados. A través del proceso de segmentación se procede a una mayor y mejor identificación de las necesidades de la demanda, basándose en el enfoque de marketing donde la empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado para adaptar su oferta y estrategia a los requerimientos de este. De hecho, el mercado no es un todo homogéneo sino que es formado por multitud de personas y organizaciones cada una de ellas caracterizadas por los diferentes entornos culturales, políticos, sociales, económicos, etc.

El significado de la segmentación es dividir un mercado, formado por consumidores con diferentes expectativas de consumo, en grupos lo suficientemente homogéneos dentro de ellos como para responder de forma similar al esfuerzo de marketing de la empresa. Esta segmentación, como apuntamos anteriormente, se lleva a cabo en dos etapas, la macro y la micro-segmentación. En la macro hemos podido comprobar que se trata de determinar un listado y perfil de potenciales productos-países/mercados, mientras que en la micro-segmentación se procede a identificar, dentro de cada uno de estos países/mercados, grupos de consumidores cuyas expectativas trasciendan los particularismos nacionales y culturales y cuya acumulación a escala mundial pueda constituir un gigantesco mercado que ofrezca a la empresa una importante oportunidad. La segmentación internacional o transnacional busca segmentos similares en diferentes países/mercados a los que poder aplicar la misma estrategia de marketing. A pesar de las numerosas ventajas que se alcanzan con la estandarización, tales como economías de escala en distribución, producción, I+D, promoción así como imagen global y coherente, existen bastantes impedimentos que obstaculizan la aplicación de un marketing mundial uniforme. Estos obstáculos vienen dados por las diferentes preferencias y gustos de los consumidores así como sus respectivos entornas económicos, legales, políticos, sociales y culturales. Estas diferencias hacen afirmar que aunque los mercados globales existen, la empresa tiene que adaptar sus productos a los segmentos específicos de los diversos países si quiere sobrevivir. Estos grupos de consumidores que responden de forma parecida a los esfuerzos de marketing-mix constituyen lo que se han dado en llamar segmentos estratégicamente equivalentes.

 Es un hecho que las tradicionales barreras culturales y geo-políticas que diferenciaban a los consumidores están desapareciendo, poco a poco, como resultado de los avances tecnológicos, de los viajes, de la facilidad en las comunicaciones, etc, las cuales están llevando a la demanda de productos cada vez más parecidos. Un ejemplo de ello lo tenemos entre los ciudadanos europeos donde el incremento del turismo, la difusión cada vez más intensiva de información, el conocimiento de idiomas, las antenas parabólicas, etc, son todos ellos factores que influyen en la homogeneización de los gustos de consumidores de la comunidad europea. Las preferencias de consumo mundiales se dirigen simultáneamente tanto hacia la estandarización, en el sentido que estas preferencias aparecen ahora en todas partes, como hacia la pluralización, en el sentido que en todas partes los consumidores quieren la misma variedad. La segmentación de mercado es básica para el desarrollo de la estrategia de marketing y se hace imprescindible en el desarrollo de la estrategia de marketing internacional. La segmentación transnacional permite identificar, dentro de cada país/mercado, segmentos cuya distancia comercial sea mínima (entendiendo la distancia comercial como distancia física, institucional, psicológica, monetaria, etc). En la segmentación transnacional es posible adoptar tres planteamientos para la identificación de los segmentos intermercados en los que la empresa está interesada en operar.

 Estos enfoques o planteamientos son los siguientes:

— Segmentos universales en cada país;

— Segmentos diferentes entre los países seleccionados;

 — Grupos geográficos de países, culturas e infraestructuras similares capaces de soportar la comercialización del producto.

a) Segmentos universales 

Se corresponden con aquellos grupos de compradores que poseen las mismas expectativas de consumo en cada uno de los países seleccionados; es frecuente observar que las capas más altas de la sociedad del cualquier país aprecian de forma similar los productos Hermes, Mercedes, Gucci, Cartier, Vuitton, etc. Estos compradores suelen ser los de renta alta, las sociedades internacionales o los usuarios más sofisticados pues son los más predispuestos a los cambios y contactos internacionales. Aunque el tamaño de estos segmentos suele ser muy pequeño en cada país su acumulación los convierte en una oportunidad sumamente atractiva. El programa de marketing que se enfrenta a estos segmentos estará esencialmente estandarizado para todos ellos.

b) Segmentos diversos entre los países 

Se agrupan aunque las expectativas respecto al producto varíen. Aquí las acciones de distribución, comunicación e incluso ventas son diferenciadas entre los países con la intención de alcanzar aquellos segmentos capaces de demandar el mismo producto físico. En este caso la adaptación se realiza sobre todo en las actividades de comunicación y distribución mientras que el producto permanece inalterado. Esta segmentación también se puede alcanzar aplicando un enfoque de posicionamiento internacional diferente; es el caso de los automóviles Honda, cuyos productos son vendidos con diferentes posicionamientos según los países.

c) Dirigirse a Grupos de países homogéneos 

En cuanto a su entorno económico o cultural (es lo que hemos denominado anteriormente como el listado y selección del grupo de países en los cuales competir). Estos tendrían similares condiciones cIimáticas, idiomas, medios de comunicación, infraestructura. Para la identificación de estos países homogéneos desde el punto de la demografía o de la infraestructura se suele emplear los métodos estadísticos consiguiendo grupos de países semejantes dentro de ellos y diferentes entre ellos.

 De los tres enfoques de segmentación, el de los segmentos universales es el que lleva a una mayor ventaja competitiva global ya que además de poder estandarizar los productos se puede conseguir un reforzamiento de la imagen global de la empresa en el ámbito de todos los países donde está operando. La segmentación transnacional se convierte prácticamente en un requisito cuando las empresas que operan en los mercados internacionales deciden aplicar, en los mismos, un enfoque de estandarización de sus prácticas de marketing.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas