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“En el ámbito de la salud en el trabajo, uno de los pecados
capitales consiste en emprender estudios sofisticados que describen con todo lujo de detalles el estrés, sus causas y
consecuencias… y que se quedan en eso. Diagnosticar
sin tratar y aún menos prevenir equivale
a pecar por omisión”
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Según el Comité Mixto OIT/OMS las intervenciones sobre la organización del trabajo van encaminadas a conseguir que se facilite la autonomía, el desarrollo y la satisfacción en el trabajo, previniendo además los accidentes de trabajo y promoviendo las actitudes de cooperación. Desde esta perspectiva, vamos a ver las modificaciones más habituales que, aunque no sean nuevas, se suelen agrupar bajo la denominación de “nuevas formas de organización del trabajo”. En general, todas ellas tratan de mejorar las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor medida, la comunicación y la participación. Los cambios que se pueden introducir en la forma de trabajar son muy variados; a continuación, se expone de manera resumida, los principales tipos de modificaciones que se suelen emplear, ordenados de menor a mayor capacidad de incidir en una mejora efectiva de las condiciones de trabajo.
A) Rotación de tareas
Se trata de una de las modificaciones más tímidas, pues pretende, simplemente, introducir variedad entre las tareas realizadas, sin plantearse ningún otro objetivo. Repartir la agresividad o la monotonía mitiga en parte sus efectos, y puede constituir una alternativa adecuada cuando no sea posible controlar el origen de aquéllas, y por su simplicidad de aplicación puede servir para plantear una estrategia escalonada de cambios.
B) Ampliación de tareas
En este caso, el objetivo es similar al anterior, pues trata simplemente de aportar variedad, reagrupando horizontalmente las actividades de un mismo puesto, sin entrar en redefinirlas para darles mayor contenido. Se trata de un reajuste superficial de eficacia limitada, cuya mayor utilidad se obtiene como parte de un proceso, en el que la mejora que introduce se verá pronto desbordada por la necesidad de profundizar en el desarrollo organizativo, y dará lugar a transformaciones más profundas.
C) Enriquecimiento de tareas
En este caso se trata de hacer un reagrupamiento horizontal y vertical de las tareas, es decir, de incorporar un conjunto mayor de actividades, para introducir variedad, y de lograr que éstas tengan mayor contenido, para dotar al trabajo de mayor significado. Enriquecer un puesto implica hacerlo más complejo e interesante, de manera que el trabajador pueda desarrollar sus capacidades personales, profesionales y sociales. Hay que aportar responsabilidad y conocimiento de los resultados, lo que requiere que la organización modifique su esquema de autoridad y comunicación. Se trata pues, de un cambio, que debe ser precedido por una modificación seria de los principios organizativos, ya que sin ella, el enriquecimiento de tareas no sería posible, y el intento de implantarlo sólo generaría frustración. Su aplicación, frecuentemente es individual, y por ello, en esta escala de iniciativas para modificar la forma de trabajar, la siguiente propuesta está dirigida a completar el enriquecimiento de tareas con la comunicación y fomento de las relaciones sociales, características del trabajo en grupo.
Desde hace tiempo y con orígenes distintos se han venido aplicando cambios en el trabajo que, entre sus características principales, establecían la necesidad de pasar de un trabajo individual a otro colectivo. Este tipo de trabajo, tiene numerosas denominaciones:
— Grupos semiautónomos.
— Grupos de participación.
— Células flexibles polivalentes
— Grupos de producción.
— Islas de trabajo.
— Grupos multifuncionales.
— Módulos de trabajo.
— Unidades elementales de trabajo
. — Etc.
El paso hacia un trabajo en grupos debe hacerse por varias razones:
— Mejorar las condiciones de trabajo, dando a los puestos mayor variedad, complejidad, autonomía y significación, a la vez que posibilidades de comunicación y desarrollo interpersonal, a través de la asunción colectiva de unas tareas comunes.
— Favorecer la implicación en el trabajo, de modo que, a través de la motivación y la interacción que se crea en los grupos, sea posible poner en juego unos recursos productivos complementarios que permitan aprovechar las posibilidades de los cambios tecnológicos y lograr, optimizar de forma continua el funcionamiento de la organización.
— Intentar obtener los dos objetivos anteriores de forma conjunta y equilibrada, de modo que ese proceso de mejora continua de la eficacia productiva vaya acompañado de un proceso equivalente de mejora de las condiciones de trabajo. Es posible definir algunas características que, en mayor o menor grado, se dan en gran parte de los casos en los que se ha implantado este modo de trabajar:
— Tamaño reducido: Lo forman entre 10 y 15 personas cuya pertenencia al grupo es bastante estable, pues es difícil crear y mantener espíritu de grupo, si hay cambios frecuentes de personas.
— El objetivo del grupo, producto que se ha de fabricar o servicio que se debe prestar está claramente definido para todos sus miembros.
— Las tareas de los diferentes miembros están interrelacionadas, de modo que se favorece la cooperación interna.
— El grupo tiene autonomía para decidir sobre la forma de realizar ciertas tareas, el reparto de las mismas entre los miembros, etc.
— Autonomía temporal: Es posible variar el ritmo de trabajo y las pausas que se han de realizar.
— Medios materiales propios. El grupo tiene un espacio propio y dispone de los medios necesarios, maquinaria, equipos, material, información, etc., para realizar el trabajo previsto, sin depender del exterior, salvo en caso de que aparezcan problemas excepcionales.
— Responsabilidad colectiva. El grupo es responsable del logro de sus objetivos y, frecuentemente, no existe la figura de jefe de grupo, sino la de un mando externo que le apoya, y al que se puede recurrir cuando es preciso.
— Asunción de tareas complementarias, como el control de calidad, ciertos niveles de programación y mantenimiento, etc., lo que favorece la consideración del trabajo como algo específico del grupo. La implantación del trabajo en grupos debe formar parte de una estrategia de cambio organizativo más amplio, pues su puesta en marcha requiere que muchos aspectos se hayan transformado previamente, ya que ciertas variables básicas de una organización tradicional, como por ejemplo la autoridad, el control, la comunicación y la participación, tienen ahora un sentido radicalmente distinto. Ha de haber una coherencia en toda la organización para llevar adelante las distintas fases del proceso de cambio y, a la vez, hacer un esfuerzo para mantener la apuesta colectiva por el cambio, como garantía de crear una organización capaz de ser eficaz, de mantenerse adaptable y de satisfacer las necesidades de los trabajadores que la componen.
2) Intervención en el estilo de dirección
Cuando se habla de intervenir en una empresa para mejorar las condiciones de trabajo, uno de los aspectos cruciales que se plantea es la intervención de la dirección. Es fácilmente comprensible que, si la dirección de la empresa no se halla comprometida en el tema, poco éxito van a tener las mejoras que se planteen. Ello es todavía más necesario en el caso de los factores psicosociales, puesto que, en otro tipo de factores, existe una legislación que obliga a cumplir una serie de medidas, mientras que a nivel psicosocial no existen normas legales que obliguen y, en los pocos casos en que se enuncian, se hace de una forma tan general y vaga que queda reducida a una mera declaración de principios. En este apartado se van a tratar los cambios que son necesarios realizar en el estilo de la dirección para conseguir eliminar o, en todo caso, minimizar los factores de la organización causantes del estrés. Cualquier intervención psicosocial en la empresa requiere la existencia de una buena comunicación que permita el diálogo entre todas las partes implicadas, así como que el estilo de mando predominante sea democrático para que no frene la comunicación, ni las posibles mejoras que se puedan acordar. Ambos aspectos, la comunicación y el estilo de mando son las bases que sustentan la participación.
Desde el punto de vista de las personas, la participación implica tener un mayor control de las condiciones de trabajo y también la posibilidad de desarrollar capacidades que la propia tarea no requiere. Es decir, la tarea puede requerir poca capacidad por parte del individuo que la realiza, pero en la medida en que la organización es más participativa, este individuo puede desarrollar otras capacidades al participar en la organización. En el ámbito de la organización, las ventajas que tiene la participación son claras: una mayor implicación de los individuos en la empresa; ganancias por mejoras en el proceso sin necesidad de tener que contar con grandes “avances tecnológicos”; y mayor calidad del producto, fruto de la mayor implicación de los individuos en el proceso. Es evidente que lo dicho hasta aquí es la parte positiva de la participación. Hay aspectos que a unos y a otros (individuos y empresa) pueden serles o parecerles negativos, como son, para los individuos, la impresión de estar más explotados, y para la empresa, la impresión de realizar un gasto excesivo en tiempo de reuniones. Se habla de impresión y seguramente muchas personas dirán que realmente estos “costes” existen. Pero aquí se defiende la idea de que tanto si existen como si no, son necesarios. No se puede mejorar nada sin que ello no suponga algún “coste”. Hay que pensar que el mínimo “coste” que conlleva la participación es el del esfuerzo que cada persona va a poner de su parte, y el tiempo que la organización va a destinar a ello. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta cuando se pretende implantar algún sistema de participación es la forma en que esto se va a llevar a cabo. Cualquier vía de participación ha de contar desde su inicio, con la participación de todos los implicados; si no, está abocada al fracaso. Es decir, hay que huir de aquellos modelos que plantean: “Vamos a hacer que la gente participe”, pero sin contar, precisamente, con la “gente”. El departamento de recursos humanos debe ser el gestor del cambio. Es el departamento más indicado, ya que posee una información y una visión completa del conjunto de la empresa, a la vez que es el que tiene más contacto con el conjunto del personal. En su función de gestor del cambio, lo primero que el departamento de recursos humanos debe plantearse es el realizar una propuesta de deontología profesional, es decir, elaborar un código de actuación que respete las normas éticas (sobre todo en lo que se refiere a la intimidad de las personas). La misión que debe cumplir el departamento de recursos humanos es la de ser un analista de la situación. La introducción de cualquier tipo de cambio requiere un estudio donde quede patente la realidad existente, tanto en los aspectos materiales como en los humanos (cómo son las personas que están formando la organización, qué desean, etc.); y hacia dónde se puede ir (posibilidades de cambio valoradas). De esta labor se deduce otra, que es la de detectar las necesidades de formación de los mandos, presentes y futuros, en lo que se refiere a su actuación respecto a los subordinados.
4) La comunicación
La comunicación y la información son dos elementos esenciales en la organización. Desde el punto de vista de la participación, no se puede pretender que la gente participe si no sabe lo que hace o para qué lo hace. Las personas opinarán y tomarán decisiones cuando tengan suficiente información y una visión global del conjunto de la organización. Para mejorar la comunicación hay dos factores sobre los que incidir. Por un lado, la comunicación que necesariamente debe establecerse entre las personas que conforman la organización, con el objeto de desarrollar correctamente su trabajo (comunicación operativa) y, por otro lado, la comunicación interna, es decir, la comunicación entre la empresa y las personas que trabajan en ella. Por comunicación operativa se entiende la transmisión de la información necesaria para el trabajo de día a día. Muchos de los fallos en el trabajo tienen relación con aspectos relativos a la comunicación: “no entendí”, “no lo sabía”, “lo interpreté de otra manera...” y otras expresiones de este tipo son indicativas de la existencia de fallos en la comunicación. El emisor genera un mensaje en el momento en que lo piensa pero, al emitirlo, ya no lo hace de igual forma en que lo ha pensado. Lo mismo ocurre con la persona que lo recibe, que siempre tiende a interpretarlo a su manera, de acuerdo con su cultura, información previa o contenidos mentales. Es necesario utilizar una metodología apropiada para reducir estos fallos humanos que en una organización pueden ser de vital importancia. El objetivo de la comunicación interna es el de transmitir la misión, los objetivos y los valores de la organización, así como satisfacer la curiosidad natural de los trabajadores, es decir, su deseo de saber lo que sucede en el interior de su empresa. Y para satisfacerla se debe ocupar tiempo y dinero mediante una organización adecuada que aporte las herramientas necesarias para la comunicación interna en las empresas. Hay dos aspectos importantes que se deben considerar:
— El primero de ellos es evitar que los trabajadores se enteren por la prensa de noticias importantes acerca de la propia empresa, relativas a la situación económica o posibles cambios de gestión de la misma. Antes de difundir una noticia de este tipo hacia el exterior, deben conocerla los trabajadores.
— El segundo aspecto se refiere a que es la propia empresa la que ha de estar interesada en que los trabajadores estén informados, ya que la carencia de información es un factor altamente desmotivador y, por tanto, origen de insatisfacciones.
Este mecanismo tan simple tiene implicaciones que hay que valorar, ya que un trabajador desmotivado o disgustado con su empresa tiene una imagen negativa de ésta, que se puede propagar a otros ámbitos. Encuestas realizadas recientemente en empresas españolas destacan la baja implantación de la comunicación interna y la altísima impresión, por parte de los encuestados, de la necesidad y la importancia de esta función. Destacan, igualmente, el papel decisivo que, para las empresas de los noventa, tiene la comunicación interna como herramienta de gestión para los directivos; como factor imprescindible para implicar a toda la organización en torno a los objetivos y los valores de la empresa; y como un medio de obtener ventajas competitivas frente a los competidores de cara al futuro.
5) Estilo de mando
Varios autores, clasifican las funciones del directivo en tres apartados:
— Funciones sobre las relaciones interpersonales
Bajo este epígrafe se agrupan todas aquellas funciones del directivo que implican relaciones con otros departamentos o grupos, ya sean de la propia organización o ajenos a ella; funciones de representación de su grupo de trabajo; y funciones relativas al liderazgo de las relaciones en el grupo de trabajo. En este ámbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor cuya función es ayudar y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un líder entrenado en técnicas de relaciones interpersonales que busca la compenetración de las personas y conseguir un clima laboral satisfactorio.
— Funciones de transmisión de la información
Se agrupan aquí todas aquellas funciones destinadas a la comunicación en la organización; recepción de la información, emisión de la información a los subordinados, y transmisión a los superiores de las necesidades de sus dirigidos. Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus colaboradores para decidir las medidas que se deben tomar. También es necesario ofrecer feed-back (informar al propio interesado) sobre los resultados, para que el equipo pueda actuar en consecuencia.
— Toma de decisiones
Este apartado comprende todas las funciones en las que se necesita tomar decisiones: sobre el desarrollo del grupo, para corregir anomalías, para la asignación de recursos materiales y humanos, y para la resolución de conflictos. En este campo es donde más se nota el estilo de mando, ya que como es lógico, en las organizaciones participativas, la toma de decisiones está descentralizada, es decir, que todas las personas de la organización tienen establecido el cómo, cuándo, y dónde dar su opinión. Hay dos extremos que deben evitarse: el primero es la acción del mando que distribuye las tareas indicando lo que hay que hacer y relegando la autonomía personal a alguna pobre decisión sobre la forma de hacerlo. El otro extremo es el del jefe que espera que el equipo se reúna, discuta lo que harán y le traigan los objetivos que han decidido, para él integrarlos a la política de gestión.
Cuando se habla de intervención sobre los individuos, no se está tratando de cambiar a los trabajadores manteniendo las mismas estructuras organizativas. El proceso tiene que seguir un camino radicalmente diferente. Son los cambios en el estilo de dirección y en la estructura los que obligarán a establecer cambios en las políticas de información y formación de los trabajadores como una consecuencia lógica. Sólo cuando la empresa está preparada para dar respuesta a las nuevas actitudes, motivaciones y necesidades de los trabajadores, se podrán promover cambios en los individuos, puesto que la información y, sobre todo la formación, tienen como objetivo conseguir un cambio de conducta en los destinatarios que posibilite su mayor integración en la empresa, la mejora de sus condiciones de trabajo y la promoción de su salud.
Desde una perspectiva psicosocial, la información tiene un concepto muy amplio en cuanto a la influencia que tiene sobre la satisfacción y salud del trabajador.
A) Condiciones de eficacia de la información
Para que el proceso de información sirva para tomar las decisiones adecuadas, debe reunir una serie de requisitos:
— Que sea clara y concreta.
— Que sea oportuna en el tiempo y lugar.
— Que sea completa: la información incompleta puede desorientar más que la falta de información.
— Que la información sea adecuada a las personas y grupos a los que se dirige.
— Que se constituya una red informativa en todos los sentidos: desde la dirección o mandos hacia los trabajadores (descendente), desde los trabajadores hacia arriba (ascendente) y entre los mismos trabajadores (horizontal).
—Ha de ser sincera: aunque parezca superfluo, se trata de una característica fundamental.
— Ha de ser permanente: la información sólo tiene valor si es actual y se refiere a un acontecimiento o a un proceso determinado. Esto implica mantener un ciclo de comunicación permanente en lo que se refiere a información corriente, de carácter cíclico. Es necesario informar con prontitud de aquellos hechos excepcionales que afecten a la empresa o a un grupo.
— Ha de ser necesaria: un exceso de información puede acarrear una pérdida de tiempo y provocar que lo verdaderamente importante quede oculto por lo superfluo. El emisor debe verificar y confirmar que el receptor ha comprendido el mensaje.
a) Centrados en las tareas
Se refieren a los procedimientos, es decir, al modo de desarrollar el trabajo. Así, son necesarias informaciones relativas a:
— Normas de trabajo.
— Definición de competencias y responsabilidades.
— Conocimiento del proceso completo de trabajo y su función en el conjunto de tareas.
— Cambios de métodos de trabajo, introducción de nuevas tecnologías.
— Objetivos de producción y balance periódico de resultados.
— Propuestas de mejora o sugerencias.
b) Centrados en otras necesidades de los trabajadores
— Una organización no funciona sólo a base de objetivos de producción. La organización, es también y sobre todo, un conjunto de personas que necesitan otro tipo de motivación, como son:
— Oportunidades de ascensos.
— Actividades formativas organizadas por la propia empresa o por otras instituciones.
— Posibilidad de plantear sugerencias, quejas o reclamaciones ante determinadas situaciones.
c) Centrados en cuestiones generales o administrativas
— Reglamento de la empresa y su organigrama.
— Remuneraciones y escalafones.
— Sistemas de primas.
— Horario de trabajo, organización de vacaciones.
— Servicios de asistencia social.
— Organos de representación de los trabajadores. Es importante resaltar que algunos de los temas enumerados como objeto de información deberían ser, además, objeto de consulta y participación de los trabajadores. Toda información necesita de un canal o medio para ser transmitida. Los posibles canales de información en la empresa son los siguientes: Folletos divulgativos, reuniones periódicas, Buzón de sugerencias, carteles, revistas o publicaciones, tablón de anuncios, etc. La elección del canal dependerá de la información que se quiera transmitir, el número de destinatarios previsto, el apremio de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones de eficacia.
Podemos establecer dos grandes objetivos de formación como técnica de intervención psicosocial:
—Formar para trabajar mejor. Desde el punto de vista de la persona que trabaja, se trata de reflexionar sobre el trabajo que se hace y cómo se hace, con el propósito de realizarlo de una forma más cómoda, más sencilla y más segura. Hace falta aprender a conocer (qué hacemos y cómo lo hacemos), a discutir (confrontación de ideas sin crispación), a cambiar (conseguir una buena disposición para la participación en nuevas tareas) y a colaborar en la búsqueda de soluciones y alternativas.
—Formar para mejorar a las personas. Basado en el deseo natural de la mayoría de las personas de mejorar su nivel de conocimientos a la vez que favorece la mejora de las relaciones sociales dentro de la empresa.
Contenidos de la formación en la Empresa: Cualquier empresa que desee hacer prevención psicosocial debería planificar tres niveles:
— Formación inicial, coincidente con la admisión en el empleo (es decir, ligado a la contratación).
— Formación técnica, destinada a mejorar el desempeño en el puesto de trabajo o facilitar l a movilidad de los trabajadores entre puestos de condiciones similares.
— Formación con objeto de preparar al trabajador para que pueda asumir nuevas responsabilidades con motivo de un ascenso u otros conceptos. Se trata de facilitar herramientas para mejorar la comunicación en la empresa, para aprender a motivar a los colaboradores, para la toma de decisiones, etc.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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