Una organización eficaz no puede considerarse como una solución estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la componen. Vamos a hablar del cambio planificado, es decir proactivo, intencional y que persigue un propósito y objetivo determinado, también centraremos nuestra atención en el cambio que busca modificar la estructura y cultura de la organización, entendiendo esta última como un marco de referencia que sirve para regular el comportamiento de sus miembros, haciendo especial mención a las interacciones de los grupos de poder que existen en la organización y en su incidencia sobre el cambio organizativo.
El modelo de cambio que sustenta este documento, se basa en el diseñado por Robbins, 1990, que se resume a continuación:
a) Las fuerzas promotoras del cambio Suelen consistir en una oportunidad que se desea aprovechar o en la reacción o anticipación a una amenaza o problema que ha sido detectado, y pueden provenir tanto del interior como del exterior de la organización. No obstante, lo más probable es que alteraciones en la estrategia, el tamaño de la organización, la tecnología, el ambiente o el equilibrio de poder constituyan la fuente de los cambios estructurales. La globalización de la economía da lugar a la aparición de competidores, lo que implica que las organizaciones tienen que defenderse tanto de los nuevos productos y servicios que desarrollan sus competidores tradicionales como de las ofertas innovadoras de las pequeñas compañías que intentan entrar en el mercado. En los últimos años, las economías de los países se han vuelto más interdependientes y los tipos de interés más volátiles. La entrada en vigor del euro traerá nuevas expectativas y problemas que exigirán cambios importantes en el comportamiento en las organizaciones. La evolución de la tecnología está cambiando el contenido de los puestos de trabajo y la estructura de las organizaciones. La mayor sofisticación de las tecnologías de la información está aumentando la capacidad de respuesta de las organizaciones al permitirles desarrollar, fabricar y distribuir sus productos con mayor rapidez, lo que conduce a tramos de control más amplios y al aplanamiento de las estructuras.
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LIONEL CHARLES ROBBINS ( BARON ROBBINS)
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"El cambio es más una consecuencia de la pérdida de control por el grupo de poder dominante que una adaptación al ambiente. El cambio es probablemente una respuesta a las demandas y presiones de otros grupos internos o externos interesados en influir en la organización. Si los que ostentan el poder no pueden resistir estas presiones el cambio se implementará. Ahora bien, este cambio se racionalizará para revestirlo de legitimidad y resaltar su supuesta contribución a la mejora de la eficacia organizativa (Pfeffer, 1978)". Debido a que los criterios que miden la eficacia de la organización dependen de quien emita el juicio, la procedencia, la formación y los intereses de los agentes impulsores del cambio determinarán qué condiciones indican la necesidad de iniciar un cambio y cuáles no.
Los agentes del cambio internos son frecuentemente individuos que ocupan una posición elevada en la organización. El cambio puede suponer una amenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otros ganan poder a costa de los primeros. Dichos cambios implican una amenaza a su posición y a su "status". Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan algunos cambios para demostrar que no son unos simples "controladores" de la organización. Los cambios que implementan tiene un impacto reducido y no implican alteraciones en los supuestos en que se basa el comportamiento de la organización. El papel de los consultores externos es que aportan objetividad para estudiar los problemas de la empresa y experiencia para ofrecer valiosas sugerencias de cara a efectuar los cambios necesarios.
"Puesto que suelen ser percibidos como objetivos y expertos, resultan muy útiles para revestir de imparcialidad la solución preferida por la dirección de la compañía. Si añadimos a esto que los consultores son conscientes de que las probabilidades de ser nuevamente contratados dependen de que sus conclusiones expresen lo que desean oir aquellos que les han contratado, su posible papel de legitimadores de las decisiones e intereses de quienes ostentan el poder se perfila claramente (Pfeffer, 1981). Las luchas políticas dentro de la organización constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.
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JEFFREY PFEFFER
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El agente del cambio debe decidir cuál es la mejor estrategia de intervención. Son posibles tres opciones: modificar el comportamiento de las personas, la estructura organizativa o la tecnología que utiliza la organización. Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados. Las modificaciones en la estructura organizativa incluyen un amplio abanico de opciones: cambios en la cadena de mando, adición o eliminación de puestos de trabajo, departamento o divisiones, alteraciones en la distribución de la autoridad delegada, en el grado de formalización o número de reglas y procedimientos en vigor... Los cambios en la tecnología pueden implicar modificaciones en los equipos que utilizan los empleados, en la manera de utilizarlos y en las interrelaciones entre las actividades operativas de los distintos puestos de trabajo.
d) Las resistencias al cambio.
"Una vez decidido qué es lo que hay que cambiar, el siguiente paso debe ser proceder a implementar el cambio. Esto supone considerar dos aspectos: las etapas del proceso de cambio y las tácticas a emplear en la implementación. El modelo ya clásico de Lewin distingue tres etapas básicas en este proceso. Para que el cambio tenga éxito es preciso "descongelar" primeramente la situación actual, "moverse" luego hacia la nueva situación y finalmente "recongelar" el cambio para hacerlo permanente (Lewin, 1951)”. La etapa de "descongelación" es necesaria para superar las resistencias de las personas y los grupos que dificultan el abandono de dicho equilibrio, se puede conseguir de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el desplazamiento, debilitando las fuerzas que lo dificultan, o haciendo las dos cosas a la vez. La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo desconocido. La resistencia organizativa es algo más compleja. En primer lugar nos encontramos con la "inercia cultural", que se materializa en una serie de mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la estabilidad. Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la cultura. "Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación (Kotter y Schlesinger, 1979)". "Tras la descongelación del "status quo" , ya es posible efectuar el cambio, es decir, "mover" a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación (Aeca, 1997)”.
Suponiendo que se consiga efectuar el cambio, la nueva situación necesita ser "recongelada" para que pueda perdurar, es decir, necesita ganar en estabilidad. El objetivo de esta etapa es estabilizar la nueva situación logrando un equilibrio entre las fuerzas que facilitan y dificultan el cambio. Convendrá dotar de permanencia a las fuerzas positivas de carácter temporal, revisar las normas y reglamentaciones que regulan el comportamiento de los empleados afectados para reforzar la nueva situación. La realización de una auditoría de postimplementación para determinar en qué medida se han alcanzado los beneficios perseguidos, modificar aspectos poco satisfactorios y extraer conclusiones útiles de cara a futuros cambios es muy conveniente. Finalmente habrá que fomentar en la organización una continua actitud diagnóstica y valorativa de la situación que desemboque en nuevos avances y desarrollos, garantizando así la continuidad del cambio.
"Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicación del personal afectado. Se han identificado cuatro posibles formas de proceder que presentamos ordenadas atendiendo al grado de participación que permiten (Nutt, 1986)”:
— Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación.
— Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender" al personal las razones que lo justifican con la intención de convencerle para que lo acepte.
— Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a los que afectará el mismo.
— Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. El modelo es dinámico y refleja que el cambio es continuo y que es preciso establecer unos flujos de retroalimentación que permitan efectuar nuevos cambios cuando resulten necesarios.
2) La innovación
La Innovación es, un nuevo subconjunto dentro del concepto más amplio del cambio. El cambio innovador implica una ruptura más radical con el pasado y es de esperar una mayor resistencia organizativa. "Aunque al hablar de innovación es muy frecuente pensar en avances tecnológicos, la innovación puede ser de dos clases: tecnológica y administrativa (FARIBORZ DAMANPOUR , 1987)". La primera implica el empleo de nuevas herramientas, técnica, ingenios o sistemas para producir cambios en los productos o servicios o en la manera de producirlos o prestarlos. La innovación administrativa consiste en la implementación de cambios en la estructura organizativa o en los procesos de gestión. El primer condicionante de la capacidad innovadora de una empresa es su estrategia. Una estrategia de liderazgo tenderá a fomentar la innovación, mientras que una estrategia de seguidor o reactiva tenderá a desanimarla.
Casi siempre se ha contemplado al cambio planificado como una actividad episódica, es decir, tienen un comienzo, una etapa intermedia y un final. Aunque parte de una situación de equilibrio, atraviesa una serie de etapas y culmina en una situación estable que se espera mejor que la inicial. El modelo de Lewin toma esta perspectiva, el cambio es percibido como algo que altera el equilibrio inicial de la organización. El objetivo de la "recongelación" es establecer un nuevo equilibrio entre las fuerzas que favorecen y dificultan el cambio para volver a colocar a la organización en una situación de estabilidad. Siguiendo al cambio episódico, debemos entender que para que las organizaciones puedan subsistir deben desarrollar y mantener una consistencia interna entre sus elementos estructurales: la tecnología, los patrones de autoridad, el tramo de control, el grado de especialización, de rutina, de formalización, etc. "Cuando una organización se enfrenta a un ambiente dinámico la dirección tiene dos opciones: una consiste en cambiar la organización de manera incremental para ajustarse a las modificaciones que se van produciendo en el ambiente y la otra, retrasar el cambio hasta que sea absolutamente necesario y luego efectuar un cambio más global o radical. La ventaja de actuar así es que se mantiene la consistencia interna, pero a cambio de que la organización permanezca largos períodos de tiempo sin encajar con el ambiente (Miller y Friesen, 1984)”. Teniendo en cuenta que a la dirección le disgustan los cambios debido a su coste, a las consecuencias de su impacto sobre la organización y a que pueden suponer una amenaza para su posición, elegirá la segunda alternativa. El resultado es que las organizaciones vivirán largos períodos de estabilidad separados por cambios episódicos profundos. El cambio organizativo resultante es, discontinuo. En la década de los 90, el cambio es permanente y caótico. Los cambios organizativos no pueden ser ya ocasionales o episódicos, los directivos se enfrentan a un cambio constante, casi caótico. Para poder desarrollar su trabajo directivo en este tipo de entorno no tienen más remedio que crear organizaciones capaces de cambiar continuamente sin perder su consistencia interna, es decir, sistemas en permanente equilibrio dinámico. Son las llamadas "organizaciones que aprenden" (Vaill, 1989)".
4) Las organizaciones que aprenden
Una organización que aprende (Learning Organization) es una organización que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Dichas organizaciones, cuando detectan un error buscan maneras de corregirlo que implican cambios en los objetivos, política y rutinas de la organización. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la organización. "De esta manera son capaces de proporcionar soluciones radicalmente diferentes y grandes mejoras en términos de efectividad (Argyris y Schon, 1978)".
Senge (1990) señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden:
— Existe una visión compartida por todos.
— Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar.
— Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.
— Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
— Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.
— La fragmentación que origina la especialización al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y el entendimiento.
— La competencia interna que dificulta la colaboración entre los miembros de la organización.
— Las actitudes reactivas que centran la atención de los directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora continua. Las organizaciones que aprenden se caracterizan también por una cultura específica que valora la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento a través de la innovación. La organización que aprende es un concepto ideal.
Para moverse en la dirección correcta, podemos citar tres requisitos (Robbins, 1998):
— Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.
— Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.
— Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento basado en la innovación.
Lo que necesitan las organizaciones que aprenden es una cultura flexible, es decir que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar entre lo más importante. "Algunos valores que configuran la misma son: la adhocracia, la asunción de riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovación (Aeca, 1997)"• Para saber si existen ciertas condiciones que puedan favorecer la modificación de la cultura vigente, debemos efectuar un análisis de las variables contingentes que son necesarias para el cambio cultural o que facilitarán el mismo. Los estudiosos del tema han señalado como críticos los siguientes factores situacionales (Robbins, 1990):
— Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización.
— Una renovación de la cúpula directiva.
— Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de emergencia a la de crecimiento o desde la etapa de madurez a la de declive en relación con el ciclo de su vida.
— La edad de la organización.
— El tamaño de la organización.
— La fuerza de la cultura vigente.
— La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante dificultará el camino.
Suponiendo que en una organización existan las condiciones suficientes para hacer posible el cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo. Gestionar la implementación requiere desarrollar una estrategia que abarque distintas líneas de acción debidamente coordinadas. Para empezar, puede ser conveniente realizar un análisis cultural (Silverweig y Allen, 1976). Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo una auditoría para identificar las características de la cultura actual, determinar los valores que debe contener la cultura deseada; finalmente, comparar las características de ambas a fin de identificar las desviaciones y los elementos culturales que necesitan ser modificados. También puede ser conveniente efectuar una reorganización. Con ello se pueden conseguir tres cosas: dejar claro que la dirección está decidida a mover a la organización en una nueva dirección, romper las subculturas existentes y aumentar el poder de quienes aceptan nuevos valores colocándoles en posiciones claves. Estas medidas deben ir acompañadas de una cambio en los procedimientos de selección de personal y en los sistemas de evaluación y concesión de recompensas con el fin de favorecer aquellos empleados que asuman los nuevos valores deseados. Aunque todas estas medidas se implementen, lo cierto es que no se modificará la cultura rápidamente, será un proceso que llevará su tiempo. Los cambios organizativos son necesarios, dada la presión por lograr eficiencia en la empresa. Sin embargo, olvidar la gestión de las personas, puede hacer fracasar el trabajo de meses.
A continuación presento algunos puntos de reflexión sobre este tema, fruto de una relación diaria con directivos.
— Informe a sus equipos sobre las causas y beneficios del cambio, así como de las consecuencias negativas de no implantarlo. Le facilitará el lograr apoyo al proyecto.
— Sea transparente sobre las medidas que se van a ir tomando, dando una visión de conjunto. Para vencer la resistencia al cambio las personas han de saber hacia donde se encaminan.
— Estudie bien el clima laboral de su empresa para diseñar políticas y acciones realistas que faciliten el éxito del proyecto.
— Dé la formación necesaria a su actual equipo humano para facilitarle la adaptación al cambio. Sus colaboradores claves percibirán que la compañía hace un esfuerzo para continuar contando con ellos
— Forme a los directivos en la gestión y el liderazgo de sus equipos. Muchos pueden tener dotes innatas, pero otros las deberán aprender. Valorarán el que se le forme en este campo.
— Deberá definir acciones de reciclaje conjuntamente con las personas que tienen posibilidades de adaptarse a los cambios. Deben sentirse involucrados.
— Busque una salida, lo menos traumática posible, a las personas que no puedan adaptarse a las nuevas situaciones. Tenga en cuenta que son personas en una situación muy delicada.
— Promocione a miembros de su equipo a algunos puestos de nueva creación. Es una señal a la organización de que se cuenta con ella para el futuro .
— Prepare con cuidado la incorporación de las nuevas personas que pueda necesitar. No deben se recibidos como una amenaza, sino como un factor de mejora para la organización.
— Todos sabemos que el exceso de velocidad puede causar accidentes. Procure que el ritmo de cambio sea asumible por la organización.
— Cree entusiasmo e ilusión por las mejoras organizativas, basándolas en la confianza.
EL CAMBIO PLANIFICADO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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