La noción occidental de mejorar implica señalar imperfecciones, defectos y debilidades y luego lanzarse a corregirlos. Si se eliminan los defectos o los obstáculos se piensa que el trabajo está hecho. Compárese esto con la cultura japonesa, que nunca recibió influencia griega. Cuando se trata de mejorar, también se preocupan por eliminar los fallos obvios. Pero esto es sólo el comienzo, no el fin, del asunto. Esta es tal vez la única diferencia esencial entre el pensamiento industrial occidental y el japonés. El resultado es el hábito japonés de la superación permanente, de mejorar las cosas aun cuando no tengan absolutamente ningún fallo. La resolución de problemas es generalmente urgente y debe tener prioridad sobre otros pensamientos. Sin embargo, es posible llenar la vida con tantos asuntos urgentes que no queda tiempo para pensar en aquellos verdaderamente importantes. La resolución de los problemas es atractiva porque el fin y los beneficios son obvios y hay algo tangible con lo que trabajar. Muchos ejecutivos se sienten felices durante una época de crisis, ya que la supervivencia en sí es un logro. Otros tipos de pensamientos tales como el desarrollo de la oportunidad son más especulativos y arriesgados. Cuando la organización tiene problemas que resolver se es eficaz hasta cierto punto. La técnica tradicional consiste en analizar el problema, identificar la causa y luego eliminarla. Esto es bastante directo desde el punto de vista del pensamiento. Pero queda toda una clase de cuestiones para las cuales este enfoque tradicional no funciona. Hay problemas cuya causa es imposible de encontrar. Por el contrario, hay otros con tantas causas diferentes que es imposible eliminarlas a todas. En algunos la causa es muy obvia, pero no se la puede eliminar, tal vez porque se debe a la misma naturaleza humana. De Bono utiliza como ejemplo la lucha contra la droga. Podemos identificar fácilmente los motivos, pero parecemos incapaces de eliminarlos. De Bono critica a la psicología norteamericana, que ha tomado por hábito utilizar la expresión resolución de problemas para todo el pensamiento deliberado. Este es un hábito muy peligroso porque lleva a las personas a fijarse sólo en los problemas, dejando de lado el pensamiento creativo y constructivo que no debería denominarse resolución de problemas. Este es un excelente ejemplo de cómo la terminología equivocada puede tener consecuencias erróneas. (Vid. De Bono 1998. Manual de la sabiduría. Barcelona: Paidós, p. 50). Para los problemas cuya causa no puede ser eliminada, se necesita otro tipo de pensamiento, hay que diseñar un camino para avanzar. Hoy se hace hincapié en el diseño en lugar del análisis. Para el diseño necesitamos creatividad y la capacidad de generar nuevos conceptos. En resumen, la aplicación del pensamiento creativo en la resolución de todo tipo de conflictos en las organizaciones permite un más allá, un paso más en la mera resolución discreta de problemas. Por otra parte, este pensamiento es el que mejor vincula la comunicación interna, como foco de creatividad y de intercambio creativo interpersonal, con los conflictos organizativos a todos los niveles. No se puede diseñar un esquema real de resolución de conflictos, sin plantearse en mayor o menor medida, acciones concretas de comunicación interna que transmitan a toda la organización la voluntad resolutiva de sus responsables.
1) Fases en la resolución de conflictos
Es interesante examinar los pasos de todo proceso de comunicación para presentar y evaluar las distintas teorías, rasgos y técnicas necesarias para gestionar eficazmente un conflicto. En este aspecto, ya existe un modelo para la gestión de situaciones conflictivas y consta de cinco etapas o fases: evaluación, aceptación, actitud, acción y análisis. El entendimiento de cada uno de estos componentes dará lugar a una mayor comprensión de las dimensiones del conflicto y a una mayor capacidad para controlarlo. Aunque comprender cada una de las fases es importante para abordar globalmente las situaciones conflictivas de una forma eficaz, también es cierto que durante la fase de acción es cuando se produce la comunicación transaccional y cuando es importante demostrar que se dominan las técnicas de comunicación precisas para lograr un comportamiento que lleve a una solución fructífera. Las personas involucradas en un conflicto suelen centrarse en sus propias preocupaciones e intereses (Blake y Mouton). Esta tendencia a la autoabsorción suele desembocar en una cierta incapacidad para prestar atención a los que mantienen ideas, preocupaciones y puntos de vista diferentes. Por ejemplo, en una disputa salarial, los trabajadores tienden a centrar su atención en los efectos negativos que un salario insuficiente tiene sobre su estilo de vida y la empresa únicamente piensa en los efectos que para el balance anual tiene la subida demandada. A causa de esta tendencia a abordar los problemas de forma intrapersonal y no interpersonal, los participantes en un conflicto harán caso omiso de cualquier afinidad con la parte contraria. Por eso, para gestionar productivamente un conflicto, es importante que los participantes en el mismo sean capaces de comunicarse.
En su trabajo sobre conflictos entre grupos, Watson y Johnson presentan los cuatro tipos de comunicación necesarios para gestionar eficazmente una situación de este tipo. En primer lugar, es importante que las personas envueltas en un conflicto tengan una idea clara de las posturas y los motivos de la otra parte. Como hemos dicho, se trata de un proceso difícil porque todas las personas tienden a centrarse en las propias preocupaciones. En segundo lugar, es esencial que la comunicación sea precisa para que se produzca un auténtico entendimiento. En tercer lugar, para que la interacción resulte productiva debe transmitirse una actitud de confianza. Y, en cuarto lugar, es necesario que ambas partes compartan la idea de que el conflicto es un problema recíproco, lo que les estimulará a tratar de superar sus diferencias. La novedad de estos tipos de comunicación está en la necesidad de que las partes participen en la gestión del conflicto. Además, los intentos de lograr una comprensión mutua y de admitir las preocupaciones de los demás reflejan también un esfuerzo por integrar las necesidades de las partes dentro del proceso de resolución del conflicto. Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enfocar todo el proceso como una situación ganar o ganar, es más fácil adoptar un estilo colaborador. En este aspecto, la comunicación va a estar presente en la resolución de los conflictos y va a determinar, en función de los canales de comunicación utilizados, el éxito en la solución de cualquier problema organizativo. Hay autores y hombres de empresa que defienden la necesidad del conflicto en las organizaciones, como foco de mejora y como oportunidad de corrección de desviaciones. Para ello, siempre es necesario recurrir a la comunicación. Siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. De hecho, la comunicación existe porque hay un diferencial que tiende a ser compensado, reequilibrado. Como no se trata de mera transmisión de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, el proceso de la comunicación no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una continua reinterpretación de las unidades de información, teniendo al diálogo como marco permanente de actuación. La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que, a menudo, lo genera, porque confronta valores y principios de actuación. La organización, toda organización, requiere de la comunicación en su seno. Es más, la comunicación hace también a la organización, porque recrea permanentemente el vínculo entre quienes la integran.
Ricoeur (1996) analiza las organizaciones que se dotan de funcionamientos democráticos, y afirma que: Es inútil -cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese fin a los conflictos. La democracia no es un régimen político sin conflictos, sino un régimen en el que los conflictos son abiertos y negociables según las reglas de arbitraje conocidas. (Ricoeur, P. 1996. Sí mismo como otro. Madrid: Ediciones Siglo XXI, p. 50). En resumen, cuando no sea posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deberán ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los generados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros. En los últimos años se han llegado a entender y aceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. Con independencia de las diferentes definiciones que del conflicto proponen los teóricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un procedimiento rígido; muy al contrario, se trata de un proceso que exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.
Ante todo, se precisa buscar las causas. Sin ellas, no se puede identificar correctamente la naturaleza del conflicto. No hay que olvidar que el objetivo no es eliminar el conflicto, sino, conseguir que no sea destructivo. Se trata de que el conflicto "trabaje para nosotros". Hay varias formas erróneas de gestionar un conflicto:
— Una estrategia inadecuada, recomendable sólo en algunos casos, puede ser la elusión del mismo. A veces, una retirada a tiempo es una victoria. Pero las causas que lo originaron siguen ahí, con lo que, tarde o temprano llamarán a la puerta demandando una pronta resolución. Para usted, omitir los problemas temporalmente puede ser una estrategia, pero no resultará eficaz hacerlo por sistema.
— Otra estrategia puede ser la denominada "resistencia pacífica", que no es más que convivir, coexistir con el problema, aunque esto puede llevarle a tolerar el conflicto y no a solucionarlo. De nuevo, se trataría de poner paños calientes en el proceso. Por eso usted debe encontrar una solución duradera y no posponer el problema. Es necesaria, pues, más que nunca la comunicación, el diálogo con las personas y departamentos interesados y la búsqueda de soluciones en las que no haya perdedores. Si las personas, equipos o departamentos saben manejar los factores emocionales, pueden salir alternativas que satisfagan a todos. A cada tipo de conflicto le corresponde una estrategia diferente para su resolución. Del mismo modo, en cada tipo de problema, usted deberá abstenerse de realizar ciertas actividades o mantener ciertas actitudes que lo alejarían de la solución o esclarecimiento del mismo.
LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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