EVALUACIÓN Y CONTROL DE VENTAS

EVALUACIÓN Y CONTROL DE VENTAS

 La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades del equipo comercial. Debido a que durante la instrumentación de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados.

 Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:

— Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.

— Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.
— Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.

— La auditoría de ventas se centra en el control de los objetivos de la organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoría identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo

1) Misión del negocio

 Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión, las organizaciones de mayor éxito establecen sus misiones por escrito. La misión es un punto de vista, o visión, a largo plazo de aquello en lo que la organización desea convertirse. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser nuestro negocio?. Aunque estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas más difíciles, aunque más importantes, que cualquier empresa puede responder.

El hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras:

 —La declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección clara.

— De este modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.

— La declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.

— La declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.

—La declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuáles oportunidades comerciales seguir y cuáles no. Suministra dirección a todos los empleados y gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo.

En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace para mantener unida la organización. Ahora bien ¿Qué tiene que ver la misión con la auditoría de las ventas?. La misión constituye la regla con la que se va a medir si la empresa está cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misión es posible que desvirtúe sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el producto en cuestión. Por esto resulta imprescindible la declaración de la misión de manera clara y sencilla. La mayoría de las empresas faltan a la ley número 12 de "Las 22 leyes inmutables del Marketing": la extensión de línea . La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misión y en la ansiedad para producir más dinero caen en la excesiva extensión de línea lo cual trae en la mayoría de los casos, la pérdida de dinero.

Un ejemplo clásico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la búsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del mundo. En gran medida, ese éxito se debió al brillante liderazgo de Thomas Watson, Jr. Cuando él se retiró de la presidencia del consejo de administración de IBM, esto fue lo que expresó acerca de la importancia de las declaraciones de la misión: Ésta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el éxito, toda organización debe contar con un conjunto sólido de creencias en las que se basen todas sus políticas y acciones. A continuación, creo que el factor más importante que existe para el éxito empresarial es la observancia fiel de estas creencias. En otras palabras, la filosofa básica, espíritu y motor de una organización tienen mucho más que ver con sus logros relativos que los recursos tecnológicos o económicos, estructura organizacional, innovación o sentido de la oportunidad. Todos estos aspectos pesan mucho en el éxito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organización cree en sus preceptos básicos y en la fidelidad con la que los llevan a cabo. En el momento en que IBM comenzó en el negocio de las fotocopiadoras, empezó a perder dinero, por una falta de enfoque en su misión y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.

THOMAS WATSON

Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse sólidamente entre las primeras 20. Está asociada estratégicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los bancos más sólidos del país. Su misión es como sigue: "Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes con productos modernos, precios competitivos, buen servicio y el pronto pago de siniestros". Ahora imaginemos que por su relación con el Banco del Caribe, American International decide agregar a sus servicios algunos de carácter financiero. ¿¡Qué sucedería?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misión empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a través de las auditorías de ventas.

2) Control de clientes. Ley de pareto (comportamientos)

 Son controles de comportamiento. Vilfredo Pareto fue un economista italiano, conocido principalmente por sus estudios sobre la distribución de la riqueza y la renta en Italia, a finales del siglo pasado. Llegó a la conclusión de que una gran parte de la riqueza (alrededor del 80%) se repartía entre un parte pequeña de la población (sobre un 20%). Por ello se denominó también esta regla empírica la ley del 80/ 20. Se ha comprobado que esta ley se da con frecuencia en bastantes actividades o situaciones: una de ellas es la que concierne a la relación entre el número de clientes y el volumen de sus compras. Generalmente, una pequeña parte de clientes absorbe gran parte de las ventas, y al contrario. Como la distribución de la clientela (y también los distintos artículos y productos de un catálogo) obedece a esta ley, a menudo se hacen estudios sobre ello, y suelen llamarse "distribuciones ABC", porque se clasifican los clientes o artículos en segmentos "A", "B" y "C" (o más si se desea).

VILFREDO PARETO

Una vez tengamos clasificados a nuestros clientes en un gráfico o cuadro ABC, lo que ya de por sí es un sistema de control, deberemos hacemos preguntas del tipo siguiente:

— ¿Nos conviene esta distribución?

— ¿Son rentables todos nuestros clientes?

— ¿Cuáles y por qué no lo son?

— ¿Son posibles otras combinaciones de clientes?

—¿Qué clientes debo cuidar más o visitar más?

Pasos a seguir:

— Cuantificar objetivos para cada segmento.

— Determinar los clientes de cada segmento.

— Calcular los gastos por cliente.

— Calcular, con ayuda de una distribución ABC, los clientes que no son rentables.

 — Realizar varias hipótesis de composición de los segmentos para calcular la mejor rentabilidad.

 En cualquier caso, la empresa tendrá que decidir cómo se sitúa entre los dos extremos posibles, de "pocos clientes grandes" o "muchos clientes pequeños", es decir, la optimización de la alternativa coste-riesgo.

3) Control de visitas, de gastos y de impagados (comportamientos)

 Cada uno de estos controles tiene procedimientos específicos, en función del tipo de factor a controlar, sus componentes y la importancia relativa de cada uno de ellos. Aun señalando que según la clase de vendedor, de producto y de cliente las variaciones pueden ser importantes, vamos a dar algunas ideas concretas. Control de visitas:

Los factores que más nos interesa controlar, habida cuenta de que el tiempo disponible por el vendedor es escaso, son los siguientes:

 — Número de visitas en un período (preferentemente, diario).

— Número de clientes, segmentados.

— Número de pedidos.

— Causas de no-pedido:

—Ausencia cliente.

— Exceso de nuestros productos.

 — Exceso de otros productos.

— Quejas sobre producto.

— Quejas sobre precio.

Evidentemente, esta relación es simplemente indicativa, y cada empresa la adaptará a sus necesidades. Es fácil de codificar y consecuentemente de informatizar. Control de gastos de viaje: Se citan hasta cinco sistemas básicos para controlar lo gastos de viaje o los vendedores. Son el de gastos libres a criterio del vendedor, el de gastos a justificar con factura, mixto de ambos anteriores, o sea con ciertos gastos a justificar y otros libres, sistema de dietas, libre pero con un límite máximo, que suele ser una cantidad mensual. La simple enumeración los define suficientemente, y todos tienen sus ventajas e inconvenientes, en función del tipo de vendedor, regularidad de los viajes, segmento de clientela, lugar del viaje. El control de gastos se realiza con la presentación de facturas o bien rellenando simplemente la hoja justificante standard que prepara la propia empresa. Se hace una provisión de gastos al viajante antes de cada viaje según presupuesto,) se regulariza al final del mismo; otras veces la liquidación es semanal o mensual de forma sistemática. Realmente, el mecanismo de control (n sí no plantea problemas; las discusiones suelen surgir a raíz del precio del kilometraje, o de los gastos de representación y atenciones a clientes, lo que con seriedad y realismo por ambas partes no debe producir ningún problema insalvable.

Control de impagados: Es muy sencillo, pues constituye una simple recopilación de los impagados que periódicamente se producen en la zona de cada vendedor, y se expresa en porcentaje de las ventas (facturación), en el mismo período. Es importante comparar los impagados de cada vendedor y analizar sus causas y su evolución. Las primeras pueden ser debidas a insolvencia del cliente, a quejas contran el vendedor o la empresa, a que nuestro artículo no ha resultado satisfactorio para el cliente o a que éste es mal pagador, o simplemente se ha despistado. Cada una de estas causas reviste distintas posibilidades de solución, y también admite mayor o menor culpabilidad del vendedor. La evolución de los impagados es tan importante como su valor absoluto. Es imposible decir cuáles son los índices de impagados razonables, pero desde luego no pueden ser muy altos. Su evolución al alza revela peligro grave, sea por incompetencia de los vendedores, porque ya no saben a quién vender, por ventas demasiado forzadas, por defectos importantes de nuestros productos, por crisis económica. A veces el control de los impagados requiere un cuidado y puntualidad especiales, por que se han tomado como objetivo parcial de algún sistema de incentivos a vendedores.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas