LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

Como se recordará, éste es uno de los procesos que posibilita la Planificación de Carreras en una organización. ¿Cuándo es necesario hacer esta evaluación? ¿Qué síntomas pueden anunciar su necesidad? Siguiendo al ya citado ILLESCAS, éstos son los síntomas más habituales que expresan dicha necesidad: ¿Siente usted en su empresa estas dificultades? 

— Nos damos cuenta de que una persona es valiosa cuando nos dice que se marcha y esto resulta ya irreversible. 

— La situación precedente se nos viene dando últimamente con una frecuencia que preocupa (fuerte «succión» por parte del exterior).

 — Tenemos la impresión de que una parte importante de nuestros empleados clave no se integra, al estar aquí «de paso» en espera de una oportunidad externa. 

— Cuando hemos de cubrir un puesto vacante ignoramos si existe «dentro» la persona capacitada para ocuparlo. 

— Con frecuencia nos vemos abocados a reclutamientos externos caros, que no satisfacen nuestras expectativas y que generan desmotivación interna. 

— No sabemos sobre qué personas concretas valiosas debería recaer una política especial de retribuciones, que les retenga y disuada de dejar nuestra empresa. 

— Tenemos la impresión de que se pierde una parte importante de nuestra inversión en formación, al no dirigirse a las personas a quienes más aprovecharían y no incidir en los contenidos más apropiados. 

— En ocasiones no conseguimos alcanzar nuestros objetivos estratégicos por no habernos planteado la planificación de los recursos de dirección pertinentes, en forma similar a como hacemos con los recursos financieros, tecnológicos y organizativos. 

— Cuando hacemos reclutamiento/selección en el exterior no tenemos ideas claras sobre el perfil deseable en los candidatos.

 1) ¿Qué es potencial de desarrollo?

 Podemos definirlo como la fuerza ascensional que late en el interior de una persona y que es consecuencia de la posesión de ciertas aptitudes, cualidades, capacidades y rasgos de personalidad y de la acumulación de ciertos conocimientos, experiencias y habilidades. «Potencial» es la capacidad de hacer (rendimiento) que se puede obtener de una persona en futuro. (Recordemos que el rendimiento es función de las capacidades y de la motivación). Metafóricamente diríamos que «potencial» es un flotador con cuatro cámaras: aptitupersonalidad, conocimientos y experiencia. La llamada «teoría botánica» lo compara a una semilla, que en su interior es portadora del germen que producirá una planta, pero cuyo desarrollo depende también de las condiciones ambientales que la rodean en su crecimiento.

 En todo caso, el potencial de desarrollo presenta ciertas características, tales como: 

a) Es pronosticable, ya que se preanuncia a través de ciertos signos (luego volveremos sobre este punto).

 b) Es cultivable; es decir, no basta con poseer dicho potencial, sino que, para que fructifique, debe ser cultivado en un ambiente o contexto apoyador; de lo contrario, el potencial no se convierte en realidad. Es, pues, necesario el desarrollo del potencial. 

c) No debe confundirse con «desempeño» (éste hace referencia a los resultados y comportamientos en el puesto actual, mientras que el potencial se refiere a la futura evolución de la persona). El desempeño y su evaluación es un importante elemento de motivación y control, pero se refiere al momento presente. Por tanto, no debemos confundir «evaluación del potencial» (mira al futuro) con «evaluación del desempeño» (evalúa el presente).

 2) Evaluación del potencial 

Se define como la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qué tipo de puestos puede llegar en una organización y, en consecuencia, encaminarle por esas trayectorias y darle la formación más adecuada. Es identificar hoy qué puede lograr una persona en el futuro. En ello, sus logros pasados son también un indicador de su capacidad. De la propia definición cabe deducir algunas ventajas: 

— Retiene a personas valiosas y evita la «succión» procedente del exterior. 

— Reduce marchas imprevistas. 

— Dispone del ocupante capacitado ante cualquier vacante. 

— Mejora el clima.

 — Mantiene un equipo integrado con la organización, sus normas y filosofía. 

— Aumenta el grado de satisfacción personal. 

— Aprovecha al máximo los recursos invertidos en formación y desarrollo. 

— Consigue que la persona adquiera las habilidades y destrezas necesarias para el nuevo puesto, a tiempo. 

— Ayuda al cumplimiento de la estrategia al facilitarle recursos directivos. 

— Limita el reclutamiento-selección externo a las verdaderas necesidades de la empresa. 

— Reduce costes, anticipándose a las necesidades futuras.

 — Contribuye al cambio de cultura. 

— Permite el ajuste persona-puesto, lo que incrementa la productividad, aumenta el rendimiento y eleva la probabilidad de éxito en la gestión. 

— Aprovecha óptimamente las capacidades personales. 

— Eleva el nivel de motivación e interés de los empleados. 

— Estimula comportamientos (individuales y grupales) creativos. 

Las áreas que hay que explorar son: 

A) TRAYECTORIA PROFESIONAL PASADA

 — Evaluación de la trayectoria 

— Logros pasados

 B) SITUACIÓN PROFESIONAL ACTUAL 

— Grado de adecuación al puesto 

— Grado de satisfacción/insatisfacción 

— Expectativas personales 

 C) DESCRIPCIÓN DE LA PERSONA 

— Características personales 

— Actitudes ante el trabajo 

— Actitudes ante las personas. Estilo directivo

 D) EVALUACIÓN DEL POTENCIAL DIRECTIVO 

— Puntos fuertes 

— Limitaciones 

— Líneas de desarrollo 

E) PLANES DE DESARROLLO FUTUROS 

— Carrera profesional: alternativas 

— Posibles puestos 

— Acciones de desarrollo 

F) ODIORNE dice que la predicción del potencial se basa en los siguientes seis factores: 

1. La actuación del empleado en su puesto actual y en los anteriores.

 2. Su inteligencia. 

3. Sus intereses y aspiraciones. 

4. La relativa escasez de candidatos. 

5. La disponibilidad futura del individuo para las oportunidades de promoción. 

6. El inventario de sus cualificaciones personales.

 3) Denotaciones de la posesión potencial 

Aunque los numerosos estudios al respecto aportan importantes divergencias, parece existir bastante acuerdo entre muchos autores respecto a algunas dimensiones que, si están presentes al comienzo de una carrera profesional, denotan altas probabilidades de amplio desarrollo. ILLESCAS (op. cit.) las resume así: Es posible observar en ella estos signos: Si evaluamos a la persona en cada uno de esos aspectos y le damos el peso pertinente a cada uno, puede hacerse una evaluación de su potencial. Estos signos anuncian la presencia de potencial, de donde se deduce que su evaluación es posible. ¿Con qué métodos?

 4) Métodos evaluadores potencial 

Cinco son los más comúnmente empleados, tal como se muestra a continuación: 

COMPETENCIA OPERATIVA COMPETENCIA CONCEPTUAL

 Alcanza objetivos; contribuciones destacadas. Se autoimpulsa; sentido de la realización. Se crece ante las dificultades; efectivo dentro de una red de complejidades, tensiones y pretensiones. Nivel básico de inteligencia e instrucción. Aprende cosas nuevas; capta lo esencial de las nuevas situaciones; dácil adaptación a un mundo cambiante. Crea ideas nuevas; tiene imaginación creadora; es flexible ante el cambio. Tiene capacidad para trabajar con personas muy diversas; posee empatía, escucha, tiene tacto; buena comunicación verbal. Persuade e influencia; aceptan sus propuestas; busca situaciones desafiantes; identificado; no rehúye el riesgo ni la competición; autoconfianza. Busca nuevas responsabilidades y la movilidad; se esfuerza por su desarrollo; es ambicioso. Acepta con facilidad combios y traslados; sin circustancias que limiten su permanencia (enfermedades,, edad, etc.) Persique el éxito; aspira a altos puestos gerenciales (no técnicos). Necesidad de conseguir resultados y tener poder; consiguió realizaciones tempranas. 

CONSECUCIÓN DE RESULTADOS INICIATIVA ESTABILIDAD AMPLITUD MENTAL INNOVACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES EMPUJE-INFLUENCIA ACTIVIDADDINAMISMO DISPONIBILIDADPERMANENCIA FINES-FILOSOFÍA COMPETENCIA INTERPERSONAL MOTIVACION DE LOGRO

 a) Evaluación por expertos

 Es el más aplicado en España. Consiste en encomendar a consultores (externos o internos) la identificación/evaluación del potencial. Este método es aconsejable en empresas que carecen de formas sistemáticas de evaluación de potencial. En esencia el proceso que se sigue es éste: se recoge información sobre cada persona (evaluación del desempeño, tests, entrevistas, evaluación del jefe, datos personales, expediente académico, currículum vitae, etc.); seguidamente se emite un informe individual sobre su potencial, aspiraciones y posible evolución futura. El siguiente impreso nos presenta una lista de factores a considerar: Este proceso, para que sea eficaz, debe reunir ciertas características: 

— Que sea voluntario. 

— Que vaya precedido de una información completa. 

— Que se comunique a cada uno el resultado de sus evaluaciones, con posibilidad de discutirlas.

 — Que se acometan políticas y acciones derivadas del proceso (promociones, acciones formativas, cambio en el sistema de compensaciones, etc.).

 — Que no cree falsas expectativas más allá de las que el proceso y la situación pueden ofrecer. 

— Que se cumpla lo ofrecido.

 b) La comisión de altos ejecutivos. Este método se emplea en las grandes empresas norteamericanas. Consiste en que una comisión de personas que conocen al afectado evalúe su potencial en base a datos y hechos sobre su pasado y sus logros, con ayuda de una «lista de comprobación». El proceso que se sigue es, aproximadamente, éste: los más altos ejecutivos (incluido el propio Presidente) se reúnen una o dos veces al año para revisar la posible promocionalidad futura de importantes grupos de personas de los niveles segundo y tercero de estructura. Entre sus características podemos señalar: 

— Crea cultura y sensibilización por el tema. 

— Focaliza a los máximos responsables en una de sus tareas más importantes: asegurar la buena dirección futura y su sucesión. 

— Se basa en las realizaciones, logros y contribuciones de los evaluados 

c) El assessment center 

Es un método antiguo, pero es en la actualidad cuando se está desarrollando ampliamente. Consiste en simular situaciones semejantes a la realidad de las responsabilidades futuras del evaluado. El proceso es bien simple: a cada evaluado se le propone una serie de ejercicios; su actuación es observada, con criterios sistemáticos, por evaluadores (uno cada tres candidatos) generalmente ejecutivos, especialmente adiestrados al efecto; los evaluadores observan las cualidades (liderazgo, capacidad de análisis, espíritu de síntesis, habilidad para la negociación, etc.) denotadas a través de diferentes ejercicios (discusiones de grupo, juegos de empresa, presentaciones orales, entrevistas, solución de problemas, estudios de casos, simulaciones, baterías de tests, pruebas situacionales, etc.); seguidamente, los observadores emiten un dictamen que se recoge en un informe.

 Entre sus características más relevantes podemos señalar: 

— Se aproxima a la realidad empresarial, pero no es actuación real. 

— Puede evaluar gran cantidad de variables. 

— Minimiza razonablemente la libertad de los evaluadores, al contar con métodos estandarizados. 

— Se comunica al evaluado sus resultados en términos de puntos fuertes y puntos débiles.

 d) Opinión del jefe inmediato

 Este método es subsidiario del de la evaluación del desempeño. Es el más sencillo. Consiste en pedir al jefe directo del evaluado, cuando evalúa su desempeño, que haga un diagnóstico sobre su posible evolución futura, y plazo. Entre sus características sobresalen: 

—Puede dejar postergada a una persona por razones personales (mala relación con su jefe) y viceversa. 

—Se realiza un pronóstico en base exclusivamente a su puesto actual siendo dudoso que pueda permitir diagnosticar su potencial en otra área. 

—No motiva al jefe a señalar, para un área ajena, a un subordinado competente cuya marcha obligará a reclutar y formar a otro.

 e) La autoevaluación 

Este método va conquistando terreno últimamente. Se fundamenta en la teoría de que el empleado debe intervenir en el diseño y construcción de su propio futuro, siendo el primer responsable de su propio desarrollo. Es, por eso, el método deseado por los evaluados. El proceso consiste en que son los evaluados los que diseñan su propia evaluación de posibilidades, en base a tres circunstancias: 

— ¿Qué necesidades y aspiraciones tengo? 

— ¿Qué cualidades tengo? 

— ¿Qué oportunidades me ofrece la empresa? 

Características descollantes de este método son: 

— La autopercepción del evaluado no siempre es correcta, sino que frecuentemente peca de infra o supravaloración. Esta dificultad intenta paliarse mediante seminarios o a través de manuales para adiestrar en la actividad autoevaluadora.

 — Sus resultados se contrastan con los obtenidos por otros métodos. 

— Facilita al autoevaluado la toma de conciencia sobre su potencial y aspiraciones, lo que le motivará en su responsabilidad de autodesarrollo y le permitirá dialogar con la organización sobre su trayectoria, formación, etc. 

5) Resultados prácticos 

Una vez evaluado el potencial de todas las personas desde cierto nivel podemos: 

1. Comenzar a realizar Planificación de Carreras. 

2. Elaborar «mapas de sustitución» que permitan orientar las políticas de reclutamiento, formación, etc. 

3. Clasificar los recursos directivos en grupos de tratamiento diferenciado. 

Algunos autores utilizan el modelo del «portfolio» o la clasificación de los recursos de dirección disponibles, para orientar la política futura. ODIORNE, por ejemplo (Strategic Management of Human Resources, 1985), utiliza esta matriz: Como se ve, es una matriz de doble entrada: utiliza simultáneamente el desempeño y el potencial estableciendo cuatro categorías en que clasificar los recursos directivos disponibles. Cada categoría requiere distintas acciones. Es obvio que una organización compuesta sólo por «estrellas» no engrosaría una buena «cartera» (portfolio), porque no hay empresa que pueda proporcionar a todos sus empleados las oportunidades que se le dan a un «estrella». De sus características podemos decir que es un modelo muy expresivo, pero super simplificado (aunque dejaría de serlo si se establecieran más categorías en uno o los dos ejes). ILLESCAS recomienda realizar esta clasificación anualmente.

 6) Aspectos críticos 

Para asegurar un adecuado funcionamiento de la evaluación de potencial es menester incidir en estos puntos: Alto Los porcentajes fueron obtenidos por Odiorne en una encuesta con 1.500 directivos. Bajo POTENCIAL DE CRECIMIENTO Mantenedores 80% Estrellas 15% Incompetentes Empleados problema DESEMPEÑO Estrellas: Generalmente personas jóvenes de considerable habilidad, que han denotado un alto nivel de motivación. Pueden ser también técnicos o expertos de staff seniors que permanecen productivos y creativos. Puede incluir también a un Director General de gran potencial, que viene dirigiendo con éxito conjuntos de divisiones complejas. Mantenedores: El grupo más numeroso; desempeñan bien su puesto actual, quizás a un nivel óptimo. Empleados problema: No trabajan a su nivel de posiblidades, despilfarran energías con acciones que crean dificultades, erosionan realaciones o son meramente triviales. Consumen abundante atención de los responsables. Incompetentes: Autoexplicativo.

 a) El proceso, que podría seguir esta estrategia:

 1.- Proponer un cambio significativo en la política de Recursos Humanos.

 2.- Anunciar este propósito a los afectados, explicándoles la necesidad y ventajas de evaluar potenciales, las condiciones en que se hará y el conocimiento que tendrán de los resultados. 

3.- Realizarlo con recursos especializados. 

4.- Deducir política y acciones a emprender.

 5.- Implantación del proceso.

 b) El momento más oportuno para establecer la evaluación del potencial es aquel en que estamos seguros de que se va a traducir en algo visible e importante. Por el contrario, los momentos de recesión son contraproducentes, pues pueden ser interpretados como un método para designar despidos. 

c) El equilibrio potenciales-oportunidades. Hemos dicho repetidamente que la evaluación de potencial es un instrumento para asegurar en definitiva la supervivencia de una organización. Por eso, el esfuerzo que se haga en ello debe ser proporcionado a las necesidades estratégicas de la empresa (a 5-10 años). De lo contrario, si cualificamos más aspirantes que puestos tenemos, las dificultades no tardarán en aparecer. Aunque, a sensu contrario, bien podría la empresa plantearse metas más ambiciosas al conocer su excedente de potenciales, que posibilitarán a éstos su utilización eficaz