FORMACIÓN DE RECURSOS DIRECTIVOS

En los puntos anteriores hemos descrito cómo localizar a los directivos con potencial de desarrollo. En éste trataremos de averiguar cómo mejorar sus aptitudes. 

1) Objetivos del DFRD (desarrollo y formación de recursos directivos)

 A estas alturas resulta claro que su objetivo principal es «estimular la adquisición de conocimientos, capacidades, habilidades, destrezas y actividades necesarias para el desempeño eficaz de la actividad actual y la capacitación para desempeñar puestos de mayor responsabilidad y exigencias» (ILLESCAS, op. cit.). En otros términos: persigue transformar al participante en una persona capaz de nuevas conductas, necesarias para el perfeccionamiento de su trabajo o la asunción de nuevas y mayores responsabilidades; para ello, hay que ayudar a esa persona a adquirir o desarrollar determinados conocimientos, destrezas, habilidades o actitudes que facilitan y posibilitan esa conducta requerida. Éste es el objetivo genérico de cualquier DFRD. En la práctica, lógicamente, sus objetivos deben acomodarse a los de la organización, que pueden variar de unas a otras y de una época a otra. Por eso, hay que plantearse objetivos realistas, a base de responder a estos interrogantes: ¿qué pretendemos conseguir?, ¿cuáles son las necesidades reales de nuestra empresa?, ¿cuál es la estrategia de Recursos Humanos que más se le adecua?, ¿en qué medida contribuye la satisfacción de estas necesidades al logro de la planificación estratégica?, ¿qué comportamiento deseamos modificar mediante el logro de esos objetivos? Una respuesta coherente y seria a estos interrogantes es el paso necesario para que nuestra actuación obtenga resultados comprobables. 

2) El plan de DFRD 

El plan global de formación de una empresa es el resultado de integrar los diferentes programas individuales. Dos vías pueden conducir al establecimiento de un plan de DFRD: 

a) Los Planes de Carrera individuales. Una vez establecidos, es preciso elegir los medios formativos más aptos para la adquisición de las capacidades necesarias. 

b) El plan de formación de la empresa consecuente a la detección de necesidades formativas en sus diferentes grupos de directivos o predirectivos. No presupone Planes de Carrera. Como hemos dicho, el plan de DFRD pretende ayudar a una persona a adquirir o desarrollar determinados conocimientos, destrezas, habilidades o actitudes. Ahora bien, ¿cuáles son esas destrezas y habilidades? En este punto cada autor ofrece su propia lista de capacidades. 

Por su interés, vamos a reseñar las más significativas:

 — Analíticas 

— Organizativas

 — Operativas (obtener resultados) 

— Comunicativas: - General - Interpersonal - Presentaciones - Informes 

— Emprededoras (prever el futuro) — De dirección y de desarrollo de equipos 

— De influir en otros

 — De trabajar bajo presión 

— De negociación 

— De solucionar problemas 

— De resolver conflictos 

— De trabajar en ambientes culturales diferentes 

— Físicas 

— Psicológicas

 3) Medios de desarrollo y formación directivos

 Disponemos de un amplio catálogo de medios parar llevar a buen puerto un plan de desarrollo y formación. Dada su gran variedad, suelen agruparse en:

 a) Clasificación general (inspirada en H. HAGUE) 

— Medios convencionales de aula: se trata de los conocidos cursos y seminarios, mediante los cuales se persigue que el participante aprenda los aspectos conceptuales y de aplicación de una técnica o conjunto de conocimientos normalizados. 

— Medios interactivos: comprende aquellas actividades (talleres, encuentros, ...) en que, partiendo de las propias experiencias y vivencias de los participantes, se persigue que éstos se interaccionen entre sí para practicar la aplicación de ciertas habilidades y destrezas, generalmente de índole comunicativo y relacional. 

— Medios de «autodesarrrollo»: actividades espontáneas del propio sujeto, que actúa en pro de su autodesarrollo por la vía de lecturas, asistencia a conferencias, encuentros, etc. 

— Desarrollo/formación adquiridos trabajando: hoy se considera que es la principal fuente de adquisición de destrezas directivas, siempre que haya sido aplicada convenientemente. Los cursos y seminarios, que integran los medios convencionales de aula, pueden ser organizados internamente en la empresa cuando ésta tiene una dimensión que lo justifica. Frecuentemente son impartidos por consultores y centros externos. En este último caso, es preciso cuidar que la versión aplicada responda a las auténticas necesidades de la empresa y la transmisión se realice con un «lenguaje» que resulte próximo a los participantes. Los medios interactivos de aula difieren de los anteriores en que, básicamente, no tratan de transmitir conceptos ni conocimientos formalizados, sino crear y provocar «vivencias» a partir de las cuales, y mediante una mayor o menor implicación emocional y«descubrimiento personal», cambiar o flexibilizar actitudes y practicar habilidades y destrezas. 

b) Clasificación según la materia 

El mismo H. HAGUE afirma que existen dos materias básicas en el desarrollo y formación de un directivo: 

a) Aspectos mecanicistas: aprender cuestiones sobre elementos inanimados (simplificación de trabajos, áreas funcionales PERT). Ha de ser aprendido generalmente en aula. En la actualidad son considerados como secundarios, pues son pocos los directivos que desconocen las técnicas. 

b) Aspectos orgánicos: hacen referencia a conseguir resultados a través de personas; a la comunicación, al uso eficaz de las habilidades mentales (solución de problemas, toma de decisiones, pensamiento creativo). Requieren ser practicados. 

c) El propio trabajo como medio de DFRD Éste es un medio de primer orden. Sin embargo, es insuficientemente analizado. Este medio de formación consiste en encomendar objetivos, trabajos y misiones que exigen poner en juego determinadas actitudes y habilidades; o bien en exponer a una persona a una serie de vivencias inhabituales, capaces de conformar su percepción y sus actitudes de forma más realista y operativa. Éste es, sin duda, el procedimiento más próximo, directo, asequible y efectivo de que dispone un directivo para perfeccionar, reforzar o desarrollar las habilidades y destrezas de sus colaboradores.

 Pero, como señala ILLESCAS (op. cit.), para ello debe superar el dilema básico de cualquier jefe:

 — Conseguir que el trabajo se haga bien y pronto. 

— Conseguir que el trabajo se haga algo menos bien y tardando algo más, pero formando y desarrollando a una persona. En este caso, se trata no sólo de encomendar una misión sino también de animar a que el interesado pase sucesivamente por todas las fases del aprendizaje eficaz: vivencia, observación- reflexión, conceptualización-generalización, validación. Si el afectado se estanca en alguno de esos puntos, el proceso queda incompleto.

 Siguiendo al ya citado ILLESCAS, diremos que la Formación en el Propio Trabajo (FPT) puede adoptar diversas modalidades, entre las que destacan: 

a) Modalidades en que no se requiere cambiar de puesto al colaborador: 

— «Experiencias dirigidas». 

— «Misiones especiales». 

— «Desarrollo impulsado» (coaching).

 — «Grupos de discusión». 

— «Visitas-estancias».

 b) Modalidades que requieren cambiar de puesto al colaborador: 

— «Adjuntías». 

— «Desempeño de puestos staff». Como aspectos más comunes a todas las acciones de FPT pueden señalarse los siguientes: 

— Los trabajos o misiones asignados: - Deben obligar a poner en juego las habilidades o capacidades a perfeccionar o desarrollar. - Deben constituir algo necesario y rentable (no basta que sea «útil» o «interesante»). - Deben ser suficientemente definidos en términos de objetivos. 

— Debe conseguirse previamente una auténtica aceptación por parte del cola borador («disponibilidad»); y, sobre todo, una acción muy activa por parte del jefe directo, puesto que una gran parte de estas acciones e iniciativas han de partir de él. 

— Deben convenirse criterios claros para evaluar el resultado final, exigir al colaborador una planificación previa y practicar controles intermedios si procede. Por supuesto, es preciso proporcionar al colaborador los recursos y atribuciones indispensables. 

— Al término del trabajo o misión, debe ayudarse al colaborador a que autoevalúe los logros y extraiga conclusiones útiles sobre lo emprendido.