EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

El producto de una evaluación de las estrategias de negocios representa respuestas a las siguientes preguntas: ¿Son adecuados los objetivos del negocio? ¿Son adecuados los planes y políticas sociales? Los resultados obtenidos hasta ahora, confirman las premisas en la que se apoya la estrategia, o la refutan. 

Los puntos importantes que el analista debe confrontar, y que hacen la evaluación un difícil proceso son: 

— Cada estrategia de negocio es única y original: La evaluación de la estrategia habrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concentra en una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que deba enfrentarse. 

— La estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos: Gran parte de los ejecutivos experimentados encuentran mucho más sencillo plantear metas e intentar lograrlas que proceder a evaluarlas. Sistemas formales de estrategias: Que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas. 

b) Los principios de la evaluación de las estrategias 

Es imposible demostrar como conclusión que una estrategia especifica de negocios es óptima o garantizar que funcionara, por eso se somete a pruebas para determinar sus omisiones principales. De las diversas pruebas se distinguen:

 1.- Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Los indicadores que pueden ayudar a resolver estos problemas son: 

— Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de efectuarse cambios de personal. 

— Sí el éxito de un departamento implica un fracaso para otro departamento. 

— Si a pesar de los intentos de delegar autoridad algunos problemas operativos continúan siendo llevados a la alta administración para la solución de asuntos relativos a la política empresarial.

 — Hay inconsistencia entre los objetivos organización y los valores del grupo administrativo 

2.- Consonancia: La estrategia deberá presentar una respuesta adaptada al medio ambiente externo así como a los cambios relevantes que en él ocurren. Aquí el papel del evaluador consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se esta generando un valor suficiente como para sostener la estrategia Una dificultad para evaluar la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios proviene de afuera, constituyéndose una amenaza para todo un grupo de empresas. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qué el negocio, tal y como se encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cómo logro asumir su actual conformación. 

a) Estrategia genérica

 El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión básica o alcance del negocio y el segundo se relaciona con su posición competitiva. El análisis del primero se hace mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo del tiempo.

 b) Estrategia competitiva 

El segundo se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. 

3.- Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. 

— La superioridad competitiva procede de: 

— Recursos superiores.

 — Habilidades superiores. 

— Posiciones superiores.

 La posición también juega un papel crucial en las estrategias de negocios. Genérica Competitiva Cuantificación del éxito Crecimiento de las ventas. Participación en el medio. Utilidad para la empresa Valor agregado. Utilidades de la inversión. Función Provisión de valor al consumidor. Obtener o preservar una posición defendible. Labores estratégicas básicas Adaptación al cambio e innovación. Crear barreras y desalentar a los rivales. Métodos para expresar la estructuración Términos funcionales producto/ mercado Políticas que conducen a una posición defendible. Enfoque básico al análisis Estudio del grupo de empresas a través del tiempo. Comparación entre rivales a través del tiempo. 

— Superioridad posicional: Puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y recursos superiores o suerte. Obtenida una buena posición es defendible. Esto significa que logra producir suficiente valor como para asegurar su continuidad y su captura será tan costosa que los rivales son disuadidos de emprender ataques en gran escala en contra del núcleo del negocio. Los tipos de superioridad posicional son los que se relacionan con el tamaño o la escala. No toda superioridad posicional esta asociada con el tamaño aunque cierto tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual. Otro tipo ventajas provienen de las marcas exitosas.

 — Otras ventajas con base en la posición provienen de factores como: 

— La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo.

 — El estar geográficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que implique una inversión fija significativa y altos costos de transporte 

— El ser líder en un campo de servicios que permite o precisa la edificación de una única base de trabajo mientras se atiende a los clientes. 

— El tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura. 

4.- Factibilidad: Esta es la última prueba. ¿Puede emprenderse con los recursos físicos, financieros y humanos de que dispone? Los recursos financieros de un negocio son los de más sencilla cuantificación y constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia. En cambio, la limitación cuantificable es aquella que imponen las capacidades individuales y organización con que se cuenta. La estrategia no deberá de agotar los recursos disponibles ni tampoco generar problemas irresolubles.

 Al ponderar la capacidad con la que una organización puede emprender una estrategia se hacen tres preguntas básicas: 

— ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? 

— ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la estrategia? A menudo reclaman una gran capacidad dentro de la organización para integrar actividades dispares.

 — ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? Si las personas implicadas en el desarrollo de los objetivos y metas no son motivadas por éstas, la estrategia fracasara.