APTITUDES DE LOS DIRECTIVOS

Los directivos deben adquirir, desarrollar y aplicar tres clases básicas de rasgos aptitudinales que son: aptitudes intelectuales, aptitudes interpersonales o de relaciones humanas, y aptitudes técnicas. 

a) Aptitudes intelectuales

 Es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en la escala gerencial. 

b) Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales

 Estas aptitudes tienen más o menos la misma importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos su naturaleza e intensidad son diferentes. 

c) Aptitudes técnicas

 Están relacionadas con los aspectos operativos específicos de una determinada organización. Las aptitudes técnicas tienden a ser más importantes en los niveles más bajos de management que en los más altos.

 Diversos estudios demuestran que a un directivo de primera línea (encargado o supervisor) se le presentan al día hasta ochenta problemas. Puesto que cada problema solucionado es fruto de una decisión, esto hace que se tengan que tomar del orden de cuarenta a cincuenta decisiones diarias; o, lo que es lo mismo, diez mil decisiones al año. Los directivos intermedios se enfrentan a menos problemas, pero suelen ser más difíciles. Los altos ejecutivos tienen que atender incluso a una cantidad menor de problemas; pero sus problemas y sus decisiones no son solamente más difíciles, sino que sus consecuencias son también más trascendentes y duraderas. Hay que tener en cuenta asimismo que no todos los problemas se solucionan, ya que muchos de ellos se aparcan y otros simplemente desaparecen con el paso del tiempo. Es más, no todos los problemas suponen una amenaza; muchos de ellos incluso dan lugar a que se descubran nuevas e insospechadas oportunidades. Existe un problema cuando hay una diferencia entre una situación esperada (un objetivo o un estándar, por ejemplo) y una situación real. Hay un problema cuando un supervisor espera un lunes por la mañana que se presenten al trabajo veinticinco operarios y son solamente veintiuno los que fichan la entrada. Hay un problema cuando usted necesita entregar hoy cien docenas de cajas a un cliente y solamente tiene diez docenas en su almacén. Tiene un problema cuando su presupuesto fue elaborado sobre la base de un coste de las materias primas a cinco dólares la libra y su proveedor le anuncia que han subido a cinco dólares y medio. La solución de problemas tiene lugar cuando un directivo hace un concienzudo esfuerzo para reducir la diferencia entre la situación esperada y la real. 

En el primer problema de los que acabamos de citar, el supervisor puede pedir una ayuda temporal de forma que pueda disponer de veinticuatro operarios. En el segundo, el director de control de inventarios puede conseguir que se expidan cincuenta cajas desde otro almacén o el director comercial convencer al cliente que espere hasta que pueda producirse más unidades. Y, en el tercero, el director de compras puede encontrar a un proveedor que esté dispuesto a surtir ese material a cinco dólares y cuarto la libra. Se produce una decisión cuando se hace una elección entre varias alternativas. Además de la ayuda temporal, el supervisor hubiera también podido escoger entre hacer horas extraordinarias o pedir prestados operarios a otros departamentos. El director de control de inventarios y el comercial podrían también haberse puesto de acuerdo para decirle al cliente que “le enviarían hoy diez docenas de cajas, cuarenta la semana próxima y el resto a la siguiente”, o simplemente decirle que “no estaban en disposición de aceptar un pedido que requería una entrega inmediata”. El director de compras podría haber intentado negociar un precio más bajo con su proveedor actual o comprar en cantidades más grandes para conseguir un descuento en el precio. Se han llevado a cabo muchos estudios para determinar en qué consiste la competencia gerencia!. En este sentido, competencia es la capacidad para emplear una determinada aptitud o habilidad. Se ve, por tanto, que «aptitud» y «competencia» son elementos inseparables, aunque es esta última la que posee el significado más amplio. Los directivos se encuentran en situación confusa cuando tienen que decidir qué es lo que deben o no deben delegar. Las tareas que se deleguen deben contener siempre un elemento de desarrollo para el subordinado; nunca deben escogerse con un criterio de castigo para el subordinado o para descargar al directivo de un trabajo desagradable. Muchos directivos son remisos a delegar. Temen que los subordinados cometan errores o que lo hagan tan bien que pongan en evidencia a su jefe. A algunos directivos les preocupa también que los tomen por perezosos o los tachen de aprovecharse de los demás. Hay otros directivos, sin embargo, que desean delegar pero no lo hacen de la forma correcta. 

Una delegación para que sea efectiva tiene que estar basada en las siguientes directrices:

 a) La tarea debe estar claramente definida

 Su propósito, plazos y la autoridad que lleve asociada deben especificarse por adelantado. b) Tiene que ser apropiada para el subordinado Es decir, que sus exigencias no excedan unas expectativas razonables de capacidad por parte del subordinado, ni tampoco los límites impuestos por la descripción de su puesto. 

c) El subordinado debe tener derecho a rehusarla sin que existan represalias

 La aceptación de una asignación de trabajo delegado debe ser voluntaria para el subordinado; ya que el trabajo delegado no forma usualmente parte de los deberes normales de su puesto de trabajo. 

d) Los métodos de vigilancia, asesoramiento y control deben establecerse asimismo por adelantado

 Es sabido que los directivos siguen siendo responsables de las tareas que delegan, pero esto no debe dar pie a que ejerzan una supervisión exagerada sobre ellas. 

Lo que sí tiene que hacer el directivo, dado que la asignación de trabajo delegado representa una oportunidad de desarrollo para el subordinado, es prestarle asesoramiento y ayuda siempre que se la pida. El estrés del directivo: El estrés es una función fisiológica que lanza adrenalina a la corriente sanguínea y después a los músculos y órganos. Las reacciones al estrés son respuestas físicas y mentales al mismo. Estas reacciones pueden ser fisiológicas, como cuando se traduce en una subida de la tensión sanguínea, o psicológicas, como en el caso de una depresión. Las reacciones al estrés se manifiestan en el plano laboral en la forma de insatisfacción con el trabajo, absentismo, alta rotación de personal y otros síntomas y conductas no deseadas. El estrés no es malo del todo. En sus manifestaciones más suaves, ayuda a activar al cuerpo humano y lo prepara para hacer frente a una crisis o a un peligro. En dosis excesivas, sin embargo, es causa de que tanto el cuerpo como la mente no funcione bien o con plenitud, como ya hemos apuntado. 

Tal distorsión es costosa y perturbadora para las organizaciones y también perjudicial para las personas que la sufren. Las causas del estrés -los agentes del estrés- son ciertas condiciones que se encuentran en el medio ambiente que rodea al sujeto. Algunas de estas condiciones pueden ser plazos muy ajustados, ruido excesivo, procedimientos desorganizados, demasiadas normas a seguir, inseguridad en el empleo, el politiqueo, un jefe desagradable, tareas que exceden a nuestras propias capacidades y todo tipo de problemas personales y preocupaciones familiares. Para minimizar las condiciones estresantes de sus subordinados, los directivos pueden intentar establecer un clima que reduzca el enfrentamiento y la incertidumbre; por ejemplo, no dando instrucciones conflictivas. Los directivos pueden también crear una mayor estabilidad en el lugar de trabajo, realizando solamente aquellos cambios que sean necesarios y siendo constantes en sus métodos de dirección y disciplina. Es particularmente importante también que se tenga a mano los suficientes recursos para que los empleados puedan desarrollar su trabajo; si no es así, lo más seguro es que la frustración y el estrés hagan su aparición. 

En lo que respecta al tratamiento del estrés propio, los especialistas en la materia tienen varias sugerencias que hacer, entre las que se encuentran las que damos a continuación: 

— Reconozca sus propias limitaciones y acéptelas. Esto requiere que usted, como persona, sea realista acerca de sus verdaderas capacidades, que las explote solamente hasta lo que puedan dar de sí, que no trate de llegar demasiado lejos demasiado rápido y que acepte que en el fondo es más satisfactorio hacerla bien en un puesto más modesto, que sentirse constantemente presionado en uno que esté ligeramente por encima de su capacidad. 

— Haga ejercicio. Las tensiones se reducen cuando se mejora la circulación sanguínea. Incluso los individuos que no tengan aficiones atléticas pueden hacer un hueco de media hora al día para aliviar el cuerpo mediante algún tipo de ejercicio relajante. No es necesario que sea un ejercicio vigoroso; simplemente andar, montar en bicicleta, jugar a los bolos o cortar el césped puede ser tan relajante como correr, practicar tenis o nadar. 

— Escoja y cultive por lo menos una diversión o un entretenimiento. Debe disfrutar en sus ratos de ocio, ya sea coleccionando sellos, haciendo labores de carpintería, colaborando con alguna institución local, cocinando, jugando a las cartas o haciendo ganchillo. Un entretenimiento es realmente bueno cuando uno se siente abstraído con lo que está haciendo, cuando el tiempo vuela y cuando te hace olvidar tus preocupaciones. 

— Procure mirar al mundo que le rodea. Esto le ayudará a tener una perspectiva o punto de referencia sobre lo que es o no es verdaderamente importante para usted. Esto significa que debe dejar escapar hacia fuera sus pensamientos y no estar preocupado por sus propios éxitos o fracasos.