EL DIRECTIVO COMO ORGANIZADOR

Cuando se junta un número determinado de gente para cualquier fin, hay que tomar la decisión fundamental de quién hace qué. En una organización formal esta decisión la toma, por regla general, la dirección. A través de los siglos, en realidad desde los tiempos que se construyeron las pirámides de Egipto, los directivos han aprendido que la división del trabajo es mucho más efectiva cuando se hace en base a la especialización del esfuerzo. La historia nos cuenta con todo detalle cómo los constructores de las pirámides escogieron a ciertas personas para que cortaran las piedras, otras para que las transportaran y aún otras para que las colocaran. Curiosamente durante siglos esta práctica no fue muy bien acogida por el concepto que se tenía del «operario» como hombre polivalente. Se veía normal que un ebanista, por ejemplo, fuese capaz de cortar, darle forma, encolar y barnizar un mueble, sin la ayuda de nadie. Pero cuando se impuso el sistema fabril y tuvieron que fabricarse centenares de miles de productos, la especialización se convirtió en una práctica aceptada en las actividades de grupos organizados. La especialización consiste en asignar a un individuo una tarea simple o parcial a fin de que éste adquiera destreza mediante la práctica repetitiva de la misma. Adam Smith, prestigioso economista del siglo XVIII, observó que para fabricar un alfiler era necesario realizar «dieciocho operaciones separadas y distintas», llegando a la conclusión de que la «división del trabajo» podría darle al trabajador una alta capacitación profesional en una especialidad muy simple y específica. Todavía hoy en día, el punto de arranque de la organización del trabajo descansa en la idea de que la máxima eficiencia se alcanza parcelando el trabajo en tareas especializadas. La más pequeña subdivisión de trabajo que se le asigna a un individuo se conoce generalmente como puesto de trabajo. 

El puesto de trabajo tiene como mínimo los siguientes importantes elementos: 

— Tareas a desempeñar como, por ejemplo, en una línea de montaje de automóviles, colocar el cristal en el marco del parabrisas; en una oficina, clasificar, procesar y anotar pedidos de venta; o en una empresa de ingeniería, diseñar varias piezas para ser utilizadas en la fabricación de paneles de instrumentos para aviones. 

— Responsabilidades asociadas a este conjunto de tareas que, por ejemplo, en el caso de un empleado administrativo pueden ser despachar diariamente un número dado de pedidos sin cometer más de un determinado número de errores.

 — Acceso a los recursos que se necesitan para el desarrollo de estas tareas y para cumplir con las responsabilidades asociadas a las mismas; tales como máquinas de oficina, impresos, archivadores, teléfonos y equipo informático. Las tareas y responsabilidades de un puesto de trabajo reciben a menudo la denominación simplista de «deberes del puesto». 

Desde el punto de vista de un directivo que se encuentre inmerso en un proceso de organización, el puesto o unidad de trabajo es el bloque más pequeño a utilizar en la construcción del futuro edificio organizativo.

 1) Mejora del puesto de trabajo 

Si bien la especialización da paso a la eficiencia, también muchas veces conduce a la monotonía. Los puestos especializados en exceso suelen ser repetitivos y exigen muy poca habilidad a las personas que los desempeñan. La monotonía y el aburrimiento producen falta de interés e indiferencia hacia las metas de la organización y, en algunos casos, incluso abierto sabotaje. Los directivos se han percatado cada vez más de este problema y han tratado de mejorar la calidad del propio trabajo. Esto se consigue haciendo que el trabajo tenga una finalidad útil y que su realización requiera un uso casi total de la capacidad y del conocimiento del empleado. Para mejorar la naturaleza intrínseca del trabajo, se utilizan principalmente dos vías: la del ensanchamiento del puesto y la del enriquecimiento del puesto. 

1. El ensanchamiento del puesto consiste en ampliar el alcance o el ámbito del mismo. El puesto de montador de cristales de parabrisas se puede ampliar agregándole la instalación de instrumentos en el salpicadero y de espejos retrovisores. De este modo, un ciclo de trabajo cuya realización llevaba anteriormente sólo cinco minutos, ahora lleva quince y en vez de repetirlo a lo largo de la jornada noventa y seis veces, ahora solamente se repite treinta y dos. 

2. El enriquecimiento del puesto consiste en hacer más profundo el alcance o el ámbito del mismo. Con esto el puesto le exige al trabajador que utilice más habilidad, conocimiento y juicio que antes. El puesto de montador de cristales de parabrisas puede ser enriquecido dándole a) la responsabilidad de la inspección del marco del parabrisas antes de montar el cristal, b) la utilización de un dispositivo más complicado para la instalación de los instrumentos del salpicadero, y c) la autoridad para decidir por sí mismo si instala o no un espejo que parezca defectuoso. Hemos visto que en la creación de los puestos y de los departamentos todo ha girado en torno a la división del trabajo en tareas, deberes y responsabilidades.

 Cuando se intenta definir la autoridad hay que delimitar dos aspectos:

 1. el derecho a tomar acciones (tales como gastar fondos, operar la maquinaria o enviar noticias de prensa) para llevar a cabo las tareas del propio puesto de trabajo. 

2. el derecho a exigir a los subordinados que cumplan los deberes que tienen asignados. La persona que esté en la cima de la organización (el presidente de la compañía, si es el caso) es la depositaria de la total autoridad; pero, una vez que la organización haya sido estructurada en departamentos, el «número uno» debe entonces traspasar no solamente las tareas y responsabilidades, sino también la autoridad para llevarlas a la práctica.

 2) Delegación

 El proceso de distribuir la autoridad junto con las responsabilidades se llama delegación. En este proceso se barajan dos principios: unidad de mando y línea de mando. El principio de la unidad de mando nos dice que nadie debe tener más de un jefe. Cuando un subordinado reporta a dos superiores, surgen los naturales conflictos y confusiones. ¿Cuáles son las órdenes o las instrucciones que tienen mayor prioridad? En el caso que las órdenes sean contradictorias, ¿cuál de ellas es la correcta? Estos problemas se intentan eliminar con la unidad de mando. Cuando la departamentación se hace más compleja y aumentan los niveles jerárquicos, es más difícil mantener la unidad de mando. La línea de mando (también llamada «línea escalar») es un hilo continuo de autoridad jerárquica que une a superiores y subordinados desde la cúspide de la organización hasta su base. Cada departamento está «comandado» por un individuo que recibe órdenes de arriba y que, a su vez, tiene autoridad para dar órdenes a subordinados a cargo de departamentos jerárquicamente más bajos. Esta línea de mando permite que la organización funcione con un cierto orden; ya que, por una parte evita que los empleados salten o escalen por encima de sus jefes para presentar peticiones o quejas y, por otra, también previene que los jefes hagan caso omiso de departamentos intermedios y den directamente órdenes a unidades que dependen de los anteriores. La línea de mando no deja de tener aspectos negativos. El proceso puede llegar a ser muy complicado y lento si todos los asuntos tienen que ir precisamente a través de los conductos reglamentarios. También puede darse el caso que las formalidades de la línea de mando sean utilizadas para que los superiores no se enteren de lo que realmente esté pasando en estratos más bajos de la organización. 

3) Autoridad y responsabilidad 

El proceso de delegación debe siempre contar con estos tres elementos: 

— Tareas o deberes a realizar. 

— Responsabilidades asociadas a estos deberes. 

— Autoridad para disponer de los recursos necesarios y administrados de tal forma que se puedan realizar las tareas y asumir las responsabilidades. 

La autoridad que se delegue debe estar siempre en consonancia con la responsabilidad que se asigne. La autoridad no debe ser ni mucha ni poca: sólo la adecuada. La responsabilidad y la autoridad pueden y deben delegarse, pero la rendición de cuentas nunca. Es decir, los directivos pueden muy bien delegar una determinada responsabilidad a sus subordinados, pero si algo sale mal, es el directivo que hizo la delegación quien debe rendir cuentas a sus superiores, no los subordinados. Cuando se diseña la estructura organizativa de una empresa, siempre surge la cuestión de cuántos departamentos puede simultáneamente un directivo supervisar y coordinar de un modo efectivo. Desde un punto de vista técnico, esto se conoce como amplitud o ámbito de control. Aquí, el término «amplitud» o «ámbito» se refiere a actividades o departamentos, no al número de gente. cuando la amplitud de control es estrecha, surgen estructuras organizativas de trazado vertical con muchos niveles jerárquicos. Cuando, por el contrario, la amplitud es ancha y los directivos dirigen y coordinan las actividades de muchos departamentos, nos encontramos ante estructuras horizontales con escasos escalones jerárquicos. Cuando la autoridad se concentra principalmente en la cúspide, nos encontramos ante una organización caracterizada por la centralización. Esta resistencia a delegar trae como consecuencia que los niveles superiores de dirección tengan permanentemente que arrastrar la carga del control de las actividades de otros y que se restrinja en gran medida la iniciativa de los subordinados. La centralización puede estar justificada cuando un estricto control de las finanzas o de los procesos sea vital para el éxito de la organización. Por un lado, este tipo de estructura organizativa es más cara, puesto que requiere un cuadro más grande de directivos y, por otro, es un tanto lenta en reaccionar ante los cambios del entorno dada la escasa velocidad con la que se desplazan las comunicaciones tanto ascendentes como descendentes. 

Cuando la autoridad es delegada con liberalidad en toda la organización, tenemos a la vista una entidad de corte descentralizado. Este modelo organizativo muestra, por regla general, menos niveles jerárquicos y, por tanto, es más barato de mantener a la par que permite una respuesta más rápida a los cambios del entorno. Si las preferencias de los clientes cambian, si un competidor altera sus precios o si aparece una nueva tecnología, cualquiera de estos cambios son comunicados rápidamente hacia arriba a fin de que se pueda tomar sin demasiada demora la pertinente acción. El inconveniente de la descentralización se encuentra en la posibilidad de una pérdida de control. Cuando se delega a los directivos una mayor autoridad y, por ende, una mayor libertad de acción, toman decisiones e implantan medidas que pueden no estar en línea con las intenciones de los objetivos y políticas de la compañía. Con harta frecuencia se toman medidas que resultan dañinas para la organización, antes de que puedan ser detectadas y corregidas. De lo anterior se deduce que la descentralización es adecuada, cuando se requiere un alto grado de iniciativa y una pronta respuesta a las evoluciones del entorno, así como cuando la ausencia de un control estrecho no pueda ser perjudicial.