ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

 Para este tema hemos partido de los conceptos básicos de gana–gana y gana –pierde. En ambos casos con un procedimiento de trabajo para las expresadas negociaciones gana–gana y gana–pierde. En las generalidades de las estrategias, la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Dos estrategias típicas: Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio y estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En las tácticas se definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia y las hemos clasificado en tácticas de desarrollo y tácticas de presión. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Importante es distinguir la estrategia frente a la táctica: La diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. 

Lo que parece ser una táctica para el jefe ejecutivo, puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia. Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos, éstas pueden considerarse a priori como guías para la acción o como los resultados, a posteriori de un comportamiento decisorio real. Las cinco “P” de le estrategia son: plan, pauta, patrón, posición y perspectiva. El administrador de la estrategia debe de reunir una serie de aptitudes: Mantener abiertos múltiples canales de información, distintas perspectivas dentro de un asunto particular. Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes. Identificar los corredores de indiferencia corporativa. El administrador debe ser capaz de percibir que actividades ha de promover y con que vigor lo hará. Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos (se refiere a los más altos niveles administrativos). En niveles inferiores se deberá hacer por escrito los objetivos y vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones. El administrador es un planeador y promueve la planificación entre los subordinados.