INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

En términos generales, cualquier empleado que cubre un puesto de trabajo pasa por cinco etapas, que suelen denominarse:

 1º La fase de luna de miel. 

2º La fase de «progresa o revienta». 

3º La fase de dominio del puesto.

 4º La fase de nivelación. 

5º La fase de insatisfacción. 

La duración de cada fase varía de un empleado a otro, y también de una fase a otra en un mismo empleado. Por eso, la duración total de todas las fases depende de la persona y de la naturaleza del trabajo. Veamos: 

1.- Fase de luna de miel. Consiste en la familiarización del trabajador con el puesto. Durante ella, no se juzga con severidad al empleado: es demasiado pronto para predecir si dará buen resultado o no, si tendrá éxito o si fracasará. Esta fase no puede alargarse mucho, ya que la competencia es muy fuerte («si no aprende pronto, prescindimos de él»). Por ello, el trabajador debe asumir pronto sus responsabilidades para así ganarse el sueldo. 

2.- Fase de «progresa o revienta». Durante ella el empleado, con frecuencia, trabaja horas extraordinarias e incluso, a veces, puede estar muy preocupado. En un momento dado, a causa de una crisis o de una serie de ellas, logra cumplir las exigencias del puesto o fracasa. 

3.- Fase de dominio. Superada la segunda fase, el empleado consigue dominar su puesto de trabajo: sabe cómo lograr resultados, y los alcanza. Ha delegado responsabilidad hasta un punto en el que su tiempo y su esfuerzo personal se ven sometidos a exigencias menores. Durante un tiempo experimenta sentimiento de tranquilidad e incluso de entusiasmo. La duración de esta fase depende de las capacidades, de la personalidad y de la motivación del empleado. Puede experimentar que se ve continuamente ante nuevos problemas o ante la posibilidad de desarrollar gran cantidad de proyectos. La persona experimentará entonces que esto representa un desafío a sus capacidades, lo que le parece motivación suficiente para continuar en el puesto, para desarrollar nuevas ideas y para resolver nuevos problemas durante el resto de su vida profesional. Esto sucede con mayor probabilidad cuando el alcance y el ámbito del puesto de trabajo se amplían continuamente y presentan problemas nuevos. Si el empleado es uno de los candidatos a responsabilidades de mayor alcance, posiblemente se sentirá insatisfecho por las limitaciones de su puesto. 

4.- Fase de nivelación. En ella el empleado se siente menos satisfecho de su trabajo; echa de menos la expectativa de un reto imprevisto y, por tanto, la satisfacción por superar una crisis. 

5.- Fase de insatisfacción. En muchos casos, dicha falta de retos conduce a una insatisfacción en el puesto actual, por lo que el empleado está dispuesto a empezar de nuevo el ciclo en otro puesto. 

La planificación de carreras es uno de los temas más en boga en la actualidad en la literatura sobre Recursos Humanos. Es también motivo de una especial preocupación en las grandes organizaciones; con razón, pues la verdad es que hay situaciones preocupantes que afectan a numerosas empresas, tales como: 

— Se marchan numerosas personas de valía. 

— No se tienen preparados sustitutos inmediatos para directivos clave. 

— Se contratan demasiados directivos de fuera de la empresa, a base de retribuciones caras y con costosa adaptación a la organización. 

— Los directivos y predirectivos internos se sienten frustrados, por la práctica anterior. 

— No se tiene un plan que asegure la disponibilidad de los directivos que el «plan de negocio» a largo plazo va a exigir. 

— Se generaliza la idea de que los resultados destacados no son valorados por la empresa («el que más pone más pierde»), lo que produce apatía, moral baja, desmotivación, etc. 

Toda empresa necesita conocer anticipadamente sus necesidades futuras, tanto cuantitativas como cualitativas, de recursos directivos. Precisa, pues, hacer una planificación y preparar las actividades precisas para disponer de tales recursos en el momento preciso. Sin embargo aún quedan organizaciones que, cuando planifican su futuro, se olvidan de los recursos directivos pensando quizá que «ya se adquirirán en su día». No se dan cuenta de que un directivo capacitado, integrado en la filosofía de la empresa y en sus equipos, necesita un proceso de bastantes años. Pues bien, entre las posibles actuaciones para planificar sus necesidades de recursos directivos, las empresas pueden emprender programas de desarrollo y formación de recursos directivos. En consecuencia con ello, determinan, en primer lugar, las necesidades de desarrollo y formación de directivos, y a continuación intentan identificar a los empleados con potencial de desarrollo (es decir, susceptibles de promocionar a cargos directivos). ¿Para qué? Para elaborar sistemas que les retengan, para asegurar su desarrollo y para planificar su formación de modo que puedan llegar a los primeros puestos de dirección. En esto, precisamente, consiste la Planificación de Carreras.

 El tema es importante, ya que suele afirmarse que una parte considerable de los directivos clave que necesitaremos dentro de 5-10 años están ya en nuestra empresa: ¿quiénes son?, ¿cómo son?, ¿cómo necesitamos que lleguen a ser?, ¿qué tenemos que hacer para que, mientras trabajan en sus puestos, desarrollen las habilidades que habrán de tener?, ¿qué podemos hacer para que permanezcan en la empresa? A todas estas preguntas pretende responder la Planificación de Carreras. Ésta es una herramienta de gestión de Recursos Humanos donde es más fácil hablar, escribir o debatir que implantar. Y ello porque exige que se den dos requisitos: por un lado, una férrea voluntad del Equipo Directivo para someterse a la disciplina que la racionalidad de este tipo de sistema exige en lo relativo a movilidad, rotación y promoción; y, por otro lado, una madurez de la propia organización en cuanto a desarrollo e implantación de otros temas de gestión de Recursos Humanos. Es decir, la Planificación de Carreras Profesionales sería, en el proceso evolutivo de una Dirección de Recursos Humanos, la última herramienta de gestión a instalar, después de tener suficientemente rodados los sistemas de selección, de valoración de puestos, de evaluación de personal, de comunicación, de formación, etc.