DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA

1) Métodos de diseño

 Existen dos planteamientos básicos: el de las rutas promocionales (el Plan de Carrera conduce a una situación definida en función de un puesto concreto; por ejemplo: «Que el candidato sea capaz, al cabo de X años, de desempeñar el puesto de Director Comercial»); y el de los niveles de capacitación gerencial (el Plan de Carrera conduce a un estado que se define por la posesión de un conjunto de capacidades, habilidades y destrezas gerenciales, propias de un estrato de responsabilidad que se corresponde con su nivel de potencial identificado). Ambos tienen el común denominador de hacer énfasis en los aspectos gerenciales; pero no debe olvidarse los aspectos de carácter más bien técnico relacionados con la especialidad previsible por la que va a discurrir el devenir directivo del candidato. 

A) Método de las rutas promocionales

 Este método se plantea establecer el Plan de Carrera en términos de puesto concreto a alcanzar por el interesado en un período dado, e identificar y definir un campo de posibles caminos alternativos (rutas promocionales) por los que se puede acceder al referido puesto concreto. Este conjunto de posibles accesos disponibles a cada puesto considerado puede tener dos posibles representaciones: 

a) La de los esquemas de trayectorias: indican, en forma gráfica, el conjunto de puestos existentes en un área o, dada la actual movilidad funcional, las diferentes áreas, constituyendo de este modo el mapa de puestos de la organización, con sus niveles de responsabilidad, las distintas rutas alternativas horizontales o ascendentes (verticales o en diagonal) que una persona podría seguir, a partir del puesto en que se encuentra actualmente o bien desde su incorporación. Identificar los puestos destino a los que una persona puede acceder en el siguiente paso de su carrera profesional no planteará dificultades al haber definido correctamente el mapa de puestos. A medida que las personas van avanzando en su carrera profesional, el abanico de puestos destino se reduce. La formación, experiencia, especialización... reducen las alternativas de promoción. Identificados los puestos destino debe efectuarse el análisis de las diferencias entre el puesto y la persona, comparando el perfil de requerimientos del puesto con el perfil aptitudinal de la persona, para detectar el grado de ajuste o las diferencias y en tal caso, asegurarse que tales diferencias pueden subsanarse mediante formación, por ser de naturaleza más aptitudinal que actitudinal o de rasgos innatistas de personalidad. 

El análisis efectuado permitirá la selección del puesto destino considerando: 

— La identificación en el mapa de trayectorias donde debería desplazarse. 

— La selección de entre los puestos destino de aquel o aquellos puestos a los que podría desplazarse por su potencial y formación que pudiese recibir. 

— Finalmente, conocer a qué puesto destino quiere desplazarse en función de su motivación, interés, etc. 

b) La de la matriz de movimientos potenciales: se obtiene una matriz o un organigrama en que, tanto en líneas como en columnas, se indican las denominaciones de todos los puestos existentes en los estratos considerados. En los cruces de línea-columna se indica, mediante unos signos codificados, cuándo una persona que esté en un puesto puede pasar a cada uno de los otros. La matriz constituye así un mapa global de los cambios de puestos posibles (complementados con alguna formación). Ambos elementos trayectorias y matrices suelen acompañarse de una información escrita, que describe los contenidos fundamentales de las diversas funciones básicas y puestos que las integran. De esta manera, el propio interesado dispone de una primera orientación a la hora de plantearse sus opciones de carrera. La técnica de construcción de dichos instrumentos es compleja y laboriosa. Sí queremos señalar que, tanto una como otra solución, suponen un estadio de evolución alcanzado en el tratamiento de los Planes de Carrera y debe aspirarse a su implantación paulatina, siempre que se trate de empresas con un relativo grado de estabilidad en la conformación de sus estructuras orgánicas. 

B) Método de los niveles de capacitación gerencial

 Este método se justifica como iniciación a la Planificación de Carreras y en tanto no se ha elaborado información suficiente para aplicar el más completo (pero laborioso) de las «rutas promocionales».

 a) Instrumentos requeridos

 Para aplicar el método de «Niveles de Capacitación Gerencial» pueden utilizarse los siguientes documentos:

 — Necesidades de desarrollo/formación de directivos próximos cinco años (N. 5a). 

— Lista de Capacitaciones Requeridas (LCR). 

— Fichas de Clasificación para Planes de Carrera (CPC). 

— Plan de Desarrollo/Formación a dos años (PDF). Seguidamente, presentamos especificaciones de los mismos, confiando que a cualquier posible usuario le resultará fácil ponerlos a punto para su caso concreto.

 b) Necesidades de desarrollo/formación de directivos próximos cinco años Supone una previsión cuantitativa y cualitativa de las necesidades de la empresa en recursos directivos en un período de cinco, siete o diez años. Constituye la base de las actividades de desarrollo/formación que han de ser realizadas en el expresado período. Y asimismo el elemento que permite planificar otras actividades de gestión de recursos directivos (que no son objeto de este apartado), tales como los nuevos reclutamientos, tratamiento de personas «estancadas», etc.
 c) Listas de Capacitaciones Requeridas (LCR) Expresan y definen el nivel óptimo de capacitación que debe llegar a alcanzar quien desempeñe un puesto en determinado estrato de la estructura orgánica. Estimaremos igualmente a estos efectos que existen los tres estratos ya utilizados: Dirección General; dirección de una función básica o gran división; dirección de un servicio o subfunción. Para cada uno de estos estratos ha de diseñarse su correspondiente Lista de Capacitaciones Requeridas (LCR). Por ejemplo, la LCR que corresponde al estrato 2º podría contener los aspectos que se señalan en el cuadro siguiente con sus correspondientes definiciones. Las LCR de los estratos 1º y 3º tendrían una construcción similar, pero las definiciones estarían adaptadas a los correspondientes niveles de responsabilidad. Efectivos necesarios a 5 años. Efectivos probables a 5 años. Desviación. Director de estrato 1º.................... Director de estrato 2º..................... Director de estrato 3º ................... Técnico superior o asimil.............. 2 10 38 32 2 11 26 4 + 1 - 12 - 28 Las tres LCR disponibles constituirían un elemento crucial en este método, pues, en relación a sus factores: a) Se valorarán las capacitaciones actuales de los afectados; b) Se orientará el desarrollo/formación de cada uno; c) Se determinará la idoneidad para ocupar vacantes (de esto trataremos más adelante). d) Ficha de Clasificación para Plan de Carrera (CPC) Contiene las informaciones fundamentales para identificar cada año cuáles son las necesidades de desarrollo/formación de un directivo al que se pretende ayudar a alcanzar las capacitaciones definidas en la «Lista de Capacidades Requeridas» (LCR) relativa al estrato de potencial en que fue incluido. 

Se estima que para desempeñar puestos de estrato 2º (dirección de una función básica o gran división) el (la) ocupante debe ser capaz de:

 1. Adoptar decisiones. 

2. Interpretar / valorar entorno exterior.

 3. Interpretar / valorar “cultura” interior.

 4. Planificar la orientación de la actividad. 

5. Organizar / estructurar. 

6. Gestionar / desarrollar Recursor Humanos. 

7. Promover comunicaciones ágiles y efectivas. 

8. Flexibilizar / adecuar estilo directivo.

 9. Crear equipo. 

10. Negociar. 

11. Desarrollar / operar sistema de control. 

12. Practicar análisis económico / financiero. 

13. Valorar oportunidades / restricciones del marco jurídico. 

14. Conocer el contenido principal e interacción delas funciones básicas.

 15. Actuar como experto en dos funciones básicas a nivel gestión (específico para cada persona.) 

Debe ser informatizada y muchos de sus elementos son susceptibles de codificación. Igualmente constituye una pieza básica en el proceso de búsqueda de candidatos para ocupar una vacante. Seguidamente ampliamos algunos detalles sobre determinados contenidos de la indicada ficha:

 — Estrato de potencial atribuido. Se refiere al que se le atribuyó en el proceso que antecedió. Sugerimos seguir utilizando los estratos 1º, 2º y 3º ya señalados.

 — Niveles actuales de capacitación: en relación a cada elemento o factor de la Lista de Capacitaciones Requeridas (LCR), asignar una calificación numérica cada año, según escala de uno a seis (por ejemplo). Para calificar cada factor, es necesario considerar y ponderar en cada interesado: 

a) Lo que éste dice (entrevista);

 b) Su experiencia en puesto actual y puestos anteriores: ¿en qué medida le exigen o exigieron utilizar el factor de capacitación que se valora?; 

c) Su formación y desarrollo realizados. 

— Contribución del puesto actual a su desarrollo/formación: este apartado debe ser analizado con especial meticulosidad: ¿domina ya el puesto (larga permanencia en él) y no le aporta nada?, ¿le obliga a hacer uso de aquellos factores de capacitación que necesita practicar y desarrollar?, ¿representa un contexto «apoyador» por la «cultura» imperante o la forma de ser supervisado?, ¿cuánto justifica lo anterior un cambio de puesto para que no se interrumpa el desarrollo e) Plan de desarrollo/Formación a dos años (PDF) Es el soporte en que quedan reflejadas por escrito las acciones de desarrollo/ formación a aplicar al interesado, de acuerdo con sus necesidades analizadas en base a la información contenida en la ficha CPF y el cuadro de necesidades de desarrollo/formación. Sugerimos un formato semejante al siguiente: Breve análisis de los déficit en cada factor de capacitación gerencial revelados por la calificaión de la ficha de “Potencial para Plan de Carrera (PPC)”. Nivel de disponibilidad al esfuerzo, por parte del interesado. Análisis de posibilidades de apoyo significativo que cabe esperar del contexto próximo del interesado (¿contexto “apoyador”?). Objetivo del plan a dos años. 

2) Proceso 

Seguidamente se indica el proceso de funcionamiento del sistema de planes de carrera, que debe repetirse cada 1-2 años en la mayor parte de sus fases: 

1. Se determinan las necesidades de recursos directivos en los próximos cinco años. 

2. Se determinan los objetivos que hay que asignar al plan de carrera. 

3. Se informa a todas las personas de estratos 1º a 4º sobre las características del sistema de Planificación de Carreras, facilitándoles todos los argumentos relativos a las ventajas y oportunidades especiales que puede aportarles para su crecimiento profesional y personal, cuáles habrán de ser sus contribuciones personales y qué programas se aplicarán con quienes no queden incluidos en dicho sistema. 

4. Se adiestra a los responsables del 1º, 2º y 3º estratos en la identificación de potenciales, técnicas de coaching, uso de la Formación en el Propio Trabajo y Planificación de Carreras. 

5. Se identifican las personas a quienes se realizará un Plan de Carrera. Un instrumento importante aquí (entre otros) pueden ser las «cartas de sustitución » que mantienen los principales responsables. 

6. A cada una de estas personas se le establece una «Ficha de Potencial para Plan de Carrera» (PPC). Acciones Programadas (1) Responsables Fecha Resultados de controles Acción 1 .................... Acción 2 .................... Acción 3 .................... (1) A seleccionar entre la amplia gama de cambios horizontales de puestos, cursos, seminarios, estancias, visitas, proyectos, misiones especiales, grupos de decisión, experiencias dirigidas, lecturas orientadas, autodiagnósticos, etc.

 7. Se le hace igualmente una hoja de Plan de Desarrollo/Formación a dos años (PDF) (intervienen jefe directo, interesado, staff de recursos directivos). Al diseñar este plan es preciso tener en cuenta: 

a) El conjunto principal del aprendizaje derivará de un proceso de «modelización ». 

b) Asegurarse de que el interesado conoce las oportunidades ofrecidas a medio y largo plazo por la empresa.

 c) Sean auténticamente activas las participaciones del jefe directo y del interesado. 

d) Asegurarse de que no se interrumpa su desarrollo. Si su puesto actual ha dejado de cumplir esta condición, pero no llegó el momento de una promoción, hay que utilizar las fórmulas de: traslados laterales-intensificar acciones «desarrolladoras» en el propio trabajo (proyectos, misiones especiales, etc.). 

e) No hay que olvidar que la persona de alto potencial tiende a alcanzar determinados niveles de responsabilidad al llegar a ciertas edades: por ejemplo, estuvieron poco tiempo en el estadio técnico; a los 33 años más o menos pasaron por puestos importantes; hacia los 40 suelen estar ya en un segundo nivel, etc.

 f) También es preciso contemplar aquí lo que varios autores denominan «ciclos de vida», considerando aquellos momentos transicionales en que se tiende a experimentar especiales sentimientos de inseguridad, infelicidad o insatisfacción (edades en torno a los 30, a los 43 y a los 50). 

g) A la hora de prescribir medios de desarrollo/formación es muy importante considerar el estadio de desarrollo profesional de la persona (Iniciación- Desarrollo-Madurez-Declive).

 h) Considerar que cada Plan de Desarrollo/Formación (PDF) individual tiene un carácter provisional en tanto se realice la consolidación y ajuste a que se refiere el apartado siguiente. 

3) Plan global de planes de carrera 

Una vez que se han obtenido los planes individuales de carrera a 1-2 años, por el método aquí señalado (o por otro), es necesario asegurarse de que el conjunto de ellos compone un todo coordinado que provee a las necesidades de la empresa en materia de identificar, desarrollar y formar a aquellos de sus hombres y mujeres con los que está previsto cubrir los puestos directivos en los próximos años. Es en línea a lo anterior que es recomendable elaborar todos los años un Plan Global desarrollado en un informe destinado a la Alta Dirección que, a la par que consolida e integra las actividades de Planificación de Carreras, contiene la información y argumentaciones precisas que permiten afirmar que el plan estratégico de la empresa contempla también el elemento recursos directivos (aspecto desgraciadamente omitido con frecuencia). 

El expresado Plan Global de Planes de Carrera podría tener este contenido: 

a) Necesidades de desarrollo/formación de directivos en próximos cinco años.

 b) Acciones de nuevos reclutamientos o redistribuciones de excedentes que hayan de ser practicados en los dos próximos años. 

c) Acciones de desarrollo/formación que serán acometidas en los próximos dos años; desglosadas según naturaleza (recursos, estancias, proyectos, etc.); indicando el número de personas de cada área afectadas por cada una de ellas y el modo como serán abordadas. 

d) Argumentos demostrativos de que las acciones b y c contribuyen significativamente al cumplimiento del plan estratégico y que existe un equilibrio fines-medios. 

e) Descripción de los procedimientos arbitrados para asegurar que los jefes jerárquicos colaboran activa y eficazmente en el desarrollo/formación de sus colaboradores. 

f) Ídem de los que garantizan un adecuado seguimiento y de los sucesivos perfeccionamientos del plan que se proponen, para ser incluidos en el siguiente. 

Al realizar este Plan Global es posible que, para mantener la pertinente integración, sean precisas ligeras modificaciones en alguno(s) de los planes individuales. De aquí que éstos no adquieren carácter definitivo hasta la aprobación del Plan Global por la Alta Dirección. El Plan Global de Planes de Carrera presenta, pues, un conjunto de ventajas tales como: la garantía de disponer de los recursos directivos necesarios para la realización del plan estratégico; la posible planificación de las acciones formativas con el máximo aprovechamiento de éstas; la sensibilización y participación activa de la línea jerárquica en el desarrollo/formación de sus colaboradores y la integración de los afectados con el plan, como elemento contribuyente a su permanencia y estabilidad.