EJECUCIÓN DEL PLAN DE CARRERA

 

 Todo cuanto antecede debe ser articulado en un plan. Este plan debe ser: coherente con la estrategia empresarial, realista (susceptible de ser aplicado a mi empresa) y operativo (que se aplique en mi empresa). 

1) Elaboración de una estrategia

 Todo proceso de elaboración de una estrategia sigue, aproximadamente, estos pasos: 

a) Diagnóstico o evaluación de la situación actual. En ella podemos analizar: lo que realmente nos preocupa hoy, lo que nos amenaza en el futuro, los obstáculos que impiden conseguir los objetivos generales de la empresa, las posibilidades actuales, la tendencia a que evolucione positiva o negativamente, la prioridad de actuaciones, la medida en que el Plan de Carrera puede contribuir a superar estas dificultades y a aprovechar las posibilidades, etc. En este punto es muy importante analizar las «fuerzas impulsoras» y las «fuerzas restrictivas», para lo cual, se propone reflexionar en base a estas preguntas: 

1º ¿En qué medida se dan condiciones propicias para que se produzca «movilidad » de personas entre puestos?

—¿Qué volumen de personas con potencial directivo tenemos en relación a las necesidades y oportunidades existentes? ¿Qué expectativas suele tener el resto? 

—¿Cuál es el hábito hasta ahora en materia de movilidad? ¿Hay tendencia a que una persona permanezca períodos largos o cortos en un mismo puesto? 

2º ¿Con qué intensidad se involucran los jefes directos en la orientación, descubrimiento de potenciales, desarrollo-formación de colaboradores? 

— ¿Perciben las ventajas directas derivadas de que funcione bien la Planificación de Carrera? 

— ¿Qué grado de maduración alcanzaron las medidas que hemos introducido hasta ahora, tendentes a que los mandos directos vean atrayente involucrarse en las tareas ligadas a la Planificación de Carrera?

 — ¿En qué medida están sumidos en la presión del corto plazo? 

— ¿Qué hábito y capacitación poseen para actuar como formadores? 

3º ¿Qué aspectos de la cultura y del clima de la empresa van a facilitar o dificultar las acciones que conlleva la implantación de la Planificación de Carrera? 

— ¿Cuál es el nivel actual de integración de los mandos superiores e intermedios? 

— ¿Nivel de confianza en la dirección? ¿Clima de comunicación? ¿Espíritu de innovación? ¿Cuánto pesa la idea de «escalera» como elemento imprescindible para la promoción? 

— ¿Cuánto ha penetrado la Teoría «Y»? 

— ¿Cuánto ha calado la idea de que los recursos directivos son «propiedad » de la empresa, y pueden ser colocados (con el acuerdo de los interesados) donde sean más necesarios y donde se desarrollen más? 

— ¿Cuál es el estilo de dirección predominante? 

— ¿Cuándo se admite la idea de que, además de producir resultados económicos a corto plazo, hay que producir «capital humano» que asegure los beneficios futuros?

 4º ¿Cuánto se ha avanzado en las fases del proceso de introducción? ¿Cuánto propicia es la situación de la economía de la empresa? ¿Con cuánta fuerza presiona el entorno hacia un cambio como el que pretendemos? 

b) Determinación de las líneas de actuación. Es conveniente hacerlo participativamente (con intervención de todos los afectados).

 c) Delimitación de la situación final del proceso a la que deseamos abocar.

 d) Comparación entre los datos del diagnóstico y lo que se considere necesario para nuestra empresa a medio y largo plazo: el desfase descubierto constituye la laguna que hay que llenar con programas. 

e) Elaboración de una serie de recomendaciones concretas, que delimiten el marco general de condiciones y líneas de acción dentro del cual ha de desarrollarse el proceso de introducción de la Planificación de Carreras. 

2) Los protagonistas 

La eficacia de cualquier actuación humana depende en buena medida de quién(es) la realizan. Lo mismo ocurre con el Plan de Carreras. En éste los protagonistas son: el propio interesado, su jefe directo, el «facilitadorcoordinador » de DRD y la Dirección General. Naturalmente, para que el proceso avance debe haber suficiente dinamismo, colaboración, sincronismo y eficacia de los cuatro protagonistas. Para ello, es preciso que éstos:

 a) Posean ciertas cualidades personales. 

b) Hayan recibido la formación y adiestramiento precisos: conocimiento del factor humano, técnicas de comunicación; valoración del potencial; evaluación del desempeño; orientación de carreras; desarrollo y formación; y bastante desarrollada la actitud que se relaciona con la denominada Teoría «Y». 

c) Estén bien coordinados por un órgano «facilitador-coordinador» cuyas misiones sean sensibilizarlos; ayudarles a tomar conciencia; obtener apoyos superiores; asesorarles; formarles en técnicas de evaluación/desarrollo de personas; informarles; animarles; impulsarles; proporcionarles acciones formativas centralizadas; facilitarles traslados; asegurarles que su desarrollo no se interrumpirá, etc. 

d) Estén dispuestos a movilizarse respecto al plan. Si los protagonistas no están dispuestos a involucrarse, poco se puede esperar del plan. Es necesario por eso conseguir la movilización de los protagonistas mediante la acción eficaz de dicho órgano y el apoyo decidido de la Dirección General. Ahora bien, ¿qué condiciones generales han de darse para que se produzca esta movilización? A pesar de que hay opiniones dispares, puede afirmarse que, para que una situación cambie, es menester que se produzcan unas circunstancias que, resumidas, forman la «ecuación del cambio». Se representa mediante la fórmula: en la que: A= representa una situación que es sentida, por quienes deberían cambiar, como fuertemente desagradable e intolerable, sin que se perciban horizontes de posible evolución a mejor. B= representa que quienes deberían cambiar han tomado conciencia, perciben cuál es la situación que sería deseable alcanzar. C= significa que dichas personas han llegado a conocer cuáles serían los primeros pasos a dar para aproximarse a A. D= es el conjunto de fuerzas, temores, tendencias, etc. que inducen en nosotros la llamada “resistencia al cambio”, en cuanto éste tiene en sí un carácter amenazante por inducirnos a penetrar en un mundo que no nos es familiar y abandonar hábitos y conductas que nos proporcionan éxito en otros momentos. Esta fórmula viene en definitiva a indicar que el cambio se producirá solamente cuando el conjunto de A + B + C tenga una fuerza tal, capaz de superar la representada por el factor “resistencia al cambio” (D). A + B + C = D 

3) La coordinación 

a) El «facilitador-coordinador» A una empresa que introduce la Planificación de Carreras le es aplicable la precedente «ecuación del cambio», pues desde luego ella misma constituye un proceso de cambio y encontrará oposición, por lo que precisará adhesiones. Pero, como señala el citado ILLESCAS, «todo ello no se mueve solo: hace falta un “facilitadorcoordinador” (unipersonal o comité) quien, para estimular y hacer que cada actor juegue la parte que le toca, tiene que actuar con cierta habilidad».

 b) Sus metas prioritarias Una vez lograda la aprobación del Plan de Carreras y nombrado el «facilitadorcoordinador », éste debe definir sus líneas de actuación, que suelen abarcar estos hitos: 

— Ganar su credibilidad ante los restantes protagonistas, desde el comienzo. 

— Identificar a los directivos de línea más sensibilizados y capacitados. 

— Iniciar con ellos la introducción sucesiva de las diferentes fases del proceso. 

— Incorporar luego a este proceso a los directivos que posteriormente vayan mostrando su buena disposición. 

4) Las acciones más inmediatas

 El protagonismo y el énfasis deben centrarse en poner en práctica, cuanto antes, actuaciones tangibles, visibles e impactantes, que sean percibidas como signos de un cambio verdadero. Como anticipo, hay que mostrar algunas que denotan que «la cosa va en serio» y el coordinador puede conseguir resultados puesto que tiene poder, capacidad y voluntad. Siguiendo a Hawdon HAGUE, ODIORNE y a ILLESCAS, presentamos seguidamente diversas acciones que frecuentemente son realizables al iniciar la introducción de la Planificación de Carreras en nuestra empresa: 

a) Tomen conciencia de cómo funcionan y qué necesidad de cambio tienen: 

— Hacer que un grupo se reúna para identificar los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas que afectan a su unidad, a la empresa, etc. 

— Hacer que un grupo colabore en una investigación (causas de un problema que preocupa, por ejemplo). 

— Plantear a un grupo que analice la capacidad de la organización para desarrollar a las jóvenes promesas.

 — Pedirles que rediseñen sus puestos tal como cree que deberían ser y generar después debates en reuniones. 

— Realizar un taller para el análisis de su distribución de tiempo (time management), con reflexiones acerca de en qué podrían invertir el tiempo liberado de tareas poco útiles. Puede hacerse participar a un grupo necesitado de interaccionar mucho entre ellos.

 — Pedirles que realicen un plan de desarrollo para él y sus colaboradores. 

— Hacer que determinen por sí mismos qué formación creen que necesitan.

 b) Ordenen su pensamiento; sistematicen sus ideas. 

— Plantear la participación en un proyecto, con necesidad de planificar y organizar. 

— Pedir a algunos que den charlas cortas sobre su función.

 c) Promover movilidad e involucración jefes directos. 

— Facilitar intercambio (rotación) temporal de varias parejas. 

— Pedir a varios directivos de alto potencial construyan «cartas de trayectorias o rutas» de las direcciones a que pertenecen. 

— Impartir seminarios a jefes directos sobre «cómo actuar como formador u orientador de sus colaboradores».

 — Recompensar por la Dirección General los logros conseguidos en desarrollo de colaboradores. 

— Reconocimiento abierto por la Dirección General de la labor de aquellos que se han destacado desarrollando a sus colaboradores. 

— Organizar estancias de 2-3 personas en unidades o filiales distintas, con un programa concreto.

 d) Reciban orientación de los veteranos.

 — Identificar y designar directivos senior para ejercer (voluntariamente) como tutores o mentores de los directivos junior con alto potencial, transmitiéndoles su experiencia y su «saber hacer» en las actividades gerenciales. 

— Hay que ser rigurosos en tal selección de estas personas. Fijarse muy especialmente en que: se hayan distinguido como buenos « desarrolladores »; sean «conseguidores de resultados»; y buenos «delegadores»; sean conscientes de que son un ejemplo a imitar; tiendan a enseñar a sus colaboradores a trabajar bajo su propio control. 

— Debe recompensarse el esfuerzo adicional de estas personas en materia de desarrollo de Recursos Humanos, utilizando diversas fórmulas disponibles que estimulen incluso a aquellos que, por edad, van a permanecer poco tiempo en la empresa.

 e) Estimulación a la Dirección General.

 — Llamar su atención sobre el desigual reparto de talentos (en unos sitios abunda y están desaprovechados y en otros sitios con oportunidades desarrolladoras escasean). 

— Mostrarle la conveniencia de hacer una evaluación del potencial. 

— Plantear un proyecto o actividad por la que la Dirección General esté interesada, y que implique participar a varias personas que deben ser desarrolladas. 

f) Otras consideraciones. 

No olvidar que, en estas primeras actuaciones, resulta muy importante: 

— Lo antes indicado de conseguir la promoción de algunas personas que gocen de unánime reconocimiento, o el cambio de una política importante. 

— Que las acciones abordadas se centren en la realidad de lo que hacen los directivos.

 — Aprovechar las oportunidades que espontáneamente se presentan, de proporcionar experiencias nuevas. 

— Partir de la intención explícita de que las acciones se dirijan, simultáneamente, al desarrollo y a la consecución de resultados.