HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 1: ESCUCHA ACTIVA
«Integración es escuchar antes de decidir». La escucha activa es una cualidad que con frecuencia se ignora; y muy raras veces, o nunca, se enseña. Investigaciones recientes afirman que dedicamos un 80% del tiempo de vigilia a algún tipo de actividad de comunicación. De ese tiempo, al menos el 45% lo destinamos a escuchar a otros.
1) Actitudes que ayudan a escuchar activamente
— Voluntad de hacer que la escucha sea parte activa de la comunicación.
— Juzgar objetivamente el contenido del mensaje.
— Mantener la mente abierta y flexible.
— Eliminar cualquier idea preconcebida.
— No llegar a conclusiones mientras no se hayan examinado todos los puntos de vista.
— Escuchar ideas, no datos.
— Evaluar el contenido, no la forma.
— No anticiparnos con nuestras propias ideas, pues de lo contrario dejamos de estar disponibles para recibir lo que nos dicen.
— No estar condicionado por el grupo profesional al que se pertenece.
«Integración es mantener informados con regularidad a todos los miembros del equipo». Muy pocos nos comunicamos con la eficacia que pensamos que lo hacemos. Una y otra vez nos encontramos con organizaciones que padecen «problemas de comunicación »; y ciertamente, gran parte de los problemas de las organizaciones tienen su origen en la comunicación ineficaz. Con frecuencia, directivos y mandos asumen erróneamente que la distribución de la información equivale a comunicación. El hecho es que una gran mayoría puede reconocer que existe un exceso de información. Pero este mismo volumen de información que reclama su atención es el causante de que el nivel de comunicación esté severamente restringido. Por consiguiente, reconocer la necesidad vital de contar con nuevas habilidades de comunicación debe ser una prioridad para todos.
HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y SEGUIMIENTO
«Integración es estar disponible y ser receptivo a los problemas de los demás». Para conseguir un equipo de eficacia y rendimiento sus miembros tienen que sentir que su responsable comprende y se preocupa de cualquier problema que pueda presentarse. Esto no significa que los líderes de los equipos tengan que ofrecer puntual solución a todos los problemas que se presenten, aunque por lo menos tendrán que identificar el camino correcto a seguir para encontrar la mejor solución. La disponibilidad o el estar disponible (en ocasiones llamado «estar al pie del cañón ») para discutir los problemas, no garantiza el éxito de un directivo. Por el contrario, puede fomentar la dependencia y servir de invitación permanente a interrupciones que pueden estar fragmentando toda la jornada de un mando. También puede provocar una delegación ascendente de las decisiones, obligando a los mandos a trabajar en temas que no corresponden a su nivel, e involucrándoles en detalles que les hacen perder tiempo. Uno de los puntos débiles de la integración de directivos y mandos en sus equipos y con sus miembros es que con frecuencia están disponibles, pero no tienen capacidad de respuesta. En otros casos, quieren tenerla pero no están disponibles. Es importante resaltar que ambas cosas son necesarias. El trabajo en equipo incluye la solución de los problemas. Los equipos se crean para lograr un objetivo o terminar una tarea. El éxito de un equipo depende del grado en que todos sus miembros comprendan qué van a hacer y quién será responsable de hacerlo. Directivos y mandos son cada vez más conscientes de que una parte significativa de su rol incluye la función de seguimiento de su personal, con objeto de ayudarles a desarrollar la suficiente confianza personal para resolver sus propios problemas en el trabajo. El directivo preocupado por la integración es aquel que va entrenando habilidades y competencias en el seguimiento de su gente, como si de una verdadera tutoría se tratara. La calidad de las relaciones entre el mando o directivo y la persona involucrada es crítica para su éxito o fracaso. A menos que la relación comience partiendo de una base compartida de respeto y confianza mutua, el seguimiento no será eficaz. El seguimiento, la entrevista de evaluación y la tutoría deben realizarse en sesiones centradas en el problema de esa persona, y no sólo en el rendimiento o los resultados que se esperan de ella. El mando o directivo tiene que aprender a centrarse en el problema y no a centrarse en la solución.
«Integración es desarrollar un equipo equilibrado». Directivos y mandos deben hacer que, en la medida de lo posible, su equipo tenga el equilibrio adecuado. Lo primero a realizar es conocer con precisión los requisitos y necesidades de las tareas que el equipo tiene que realizar. A continuación, identificar los puntos fuertes y débiles de su equipo, y ayudar a sus miembros a reconocer y superar cualquier deficiencia. En este sentido, es importante que el directivo o líder reconozca que, en los equipos no equilibrados, es fácil que las áreas de puntos fuertes se conviertan en puntos débiles. Es necesario formar a algunos de los miembros del equipo para cubrir las áreas más débiles; si no fuera posible, debería al menos sensibilizarse al equipo sobre sus «puntos débiles». La integración significa la capacidad para pensar en el rendimiento del equipo como un todo, así como el interés por el desarrollo de más preparación y competencias en todos sus miembros, tanto para las tareas actuales como las futuras.
HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N. º5: ASIGNACIÓN DE TRABAJOS
«Integración es asignar el trabajo en base a las capacidades de los demás». La asignación del trabajo es la habilidad para descubrir «cuál es el mejor caballo para cada carrera». Para que el equipo logre un rendimiento máximo, es necesaria una gran flexibilidad por parte de sus miembros para asegurar la cobertura de todas las funciones de trabajo clave. Sin embargo, cuando vivimos situaciones de tensión, es muy fácil ser inflexibles. Podemos caer en la trampa de asignar a miembros del equipo determinadas tareas, basándonos solamente en sus conocimientos técnicos, o en el hecho de que en el pasado ya habían trabajado en temas similares. El análisis de los resultados esperados de cada uno y el ajuste flexible de las personas a las tareas, según su know-how técnico, su experiencia y sus preferencias en el trabajo, produce dividendos significativos. Es cierto que las personas pueden tener destrezas en áreas que difieren de sus preferencias en el trabajo, pero en nuestra experiencia estos casos representan una minoría. Lo que nosotros llamamos la «Ley de las Tres P» explica por qué todos tendemos a practicar lo que preferimos. Por ejemplo, quizás una persona prefiera jugar al golf y no al tenis. Por consiguiente, siempre que se presente la oportunidad, es muy probable que vaya al campo de golf y no a la pista de tenis. Cuanto más practique el golf, más probabilidades tendrá de jugar mejor; es decir, de adquirir pericia. Lo mismo sucede en el trabajo. Todos tendemos a practicar lo que preferimos y, con el tiempo, adquirimos pericia en esas áreas de preferencia. El ideal sería un 100% de coincidencia entre las preferencias en el trabajo y la tarea, pero muchos argumentan que esto no es aconsejable. Nuestro trabajo debe siempre incluir elementos que nos permitan desarrollar diferentes destrezas, aun cuando el trabajo que hagamos no nos guste demasiado. Así estamos expuestos a diferentes experiencias que, indudablemente, nos enriquecerán. En nuestra opinión, el 60- 80% es un porcentaje óptimo para los miembros de un equipo. Sin embargo, es importante impedir que los miembros de su equipo utilicen sus «preferencias en el trabajo» como excusas para no hacer lo que tienen que hacer. Los roles y las responsabilidades del trabajo deben mantenerse siempre.
«Integración es fomentar el respeto, la comprensión y la confianza entre los miembros del equipo». Aunque el liderazgo es vital y necesario en muchas situaciones, también es igualmente importante reconocer las contribuciones significativas que los diferentes individuos, estilos e ideas aportan a los temas y a los problemas. En la práctica, el directivo héroe muy raras veces afronta los problemas individualmente, sino que tiende a resolverlos colectivamente, implicando a cuantos tengan algo que aportar para comprender mejor el problema o aplicar la solución.
2) La importancia de la diversidad
Obviamente, la diversidad de aportaciones proviene de un equipo equilibrado. Partiendo de esta diversidad, es posible sintetizar la solución óptima, pero solamente cuando el equipo mantiene relaciones de armonía. En estos casos, el equipo tiene que esforzarse por desarrollar el respeto mutuo, la comprensión y la confianza. Esto exige que se «valoren las diferencias».
3) Comprender los prejuicios latentes
Aunque es fácil aparentemente aceptar la importancia de las diferencias, tenemos que ser conscientes de que con mucha frecuencia estas mismas diferencias están sujetas a estereotipos, prejuicios y juicios de valor. La tenacidad de las actitudes racistas o sexistas ofrece el ejemplo más evidente de estos prejuicios y estereotipos. La integración eficaz exige una doble habilidad: reconocer las propias ideas fijas y prejuicios, y responder con sensibilidad a las de los demás, con objeto de poder superarlas cuando obstaculizan la eficacia del equipo.
4) Desarrollar el respeto mutuo
Si los miembros del equipo comprenden las cualidades especiales y las aportaciones de cada persona al trabajo, es más fácil desarrollar el respeto mutuo. Al asumir las funciones del trabajo y las preferencias de roles, todos comienzan a valorar los puntos fuertes de los demás y a reconocer que cada individuo tiene un papel clave que desempeñar en la actividad del grupo.
5) Actividades «no laborales»
Las actividades que no están directamente relacionadas con el trabajo sirven también para fomentar el respeto y la comprensión mutua entre los miembros del equipo. Es cada vez más frecuente que las organizaciones creen oportunidades para derribar las barreras jerárquicas. Aunque a veces pueda parecer que estas actividades distraen del «trabajo real», buscar la integración significa fomentar la participación en estas actividades para, más adelante, recoger en el lugar de trabajo los frutos que ellas hayan producido. En un momento dado, estas actividades pueden llegar a convertirse en parte integrante de la «cultura de la organización».
HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 7: DELEGACIÓN
«Integración supone delegar los trabajos que pueden hacer los demás». Los directivos hablan hoy mucho de la importancia de la delegación pero, en realidad, siguen siendo muy pocos los capaces de delegar con eficacia. La delegación se percibe como «empujar el trabajo hacia abajo». Sin embargo, la delegación eficaz supone mucho más que esto, ya que exige que el directivo o mando que delega haya desarrollado la capacidad necesaria en sus colaboradores y subordinados; sepa determinar con sensatez dónde, cuándo, cómo y a quién debe delegar; y además, haga un uso eficaz de los sistemas de seguimiento. Hemos comprobado con bastante frecuencia que muchos directivos esperan pasar directamente de la selección de los miembros de su equipo a la delegación. Sin embargo, entre una y otra hay varios pasos. Comenzando desde abajo hacia arriba, comprobará que todos delegamos tareas en aquellas personas en quienes confiamos que sabrán (podrán) y querrán (desearán) hacer la tarea encomendada. Si continuamos hacia arriba en el cuadro, nos fiamos de las personas solamente cuando tenemos seguridad en sus capacidades, motivación, conocimientos y habilidades. Desarrollamos esta confianza mediante la observación y permitiendo a los demás que nos demuestren su cualificación. Por último, las personas están dispuestas y son capaces de demostrar su nivel de competencia si trabajamos con ellos y nos aseguramos de que reciben la.formación y el apoyo necesario. En todos los niveles de la organización, al seleccionar a alguien, la formación tiene que ser la actividad prioritaria; y su formación tiene que estar específicamente relacionada con las necesidades del equipo y de la empresa.
«Integración es dar ejemplo y determinar niveles de calidad conjuntamente con el equipo». Si un jefe da ejemplo en el trabajo, los demás le respetan y desean esforzarse para lograr los objetivos del equipo. Mandos y directivos tienen que reconocer que dan ejemplo en todo lo que hacen, desde el comentario rápido e improvisado, hasta la presentación o proyecto cuidadosamente planificado. Los miembros del equipo siguen las expectativas de su líder sobre lo que se espera y acepta de ellos. Las presiones que resultan de dirigir situaciones complejas y cambiantes hacen que algunas veces olvidemos el impacto que nuestro comportamiento tiene en nuestros subordinados. Cuando el mando o directivo da ejemplo -bien sea bueno o malo- actúa como «modelo de rol». Los miembros del equipo no solamente consideran a su jefe como una fuente de autoridad, sino también como un individuo que se gana el respeto por el ejemplo que da. No estamos sugiriendo que todo mando sea un dechado de virtudes. Nadie puede ser excelente en todos los aspectos del trabajo (si fuera así, no habría necesidad de hacer equipo), pero cuanto mejor perciba el mando o directivo su propio comportamiento, y el impacto que tiene, mayores son las posibilidades de crear comportamientos triunfadores y de mitigar las consecuencias negativas de sus propias rutinas defensivas y de las de su equipo. Como norma, directivos y mandos tienen que esforzarse por alcanzar niveles altos de calidad en todo lo que hacen y en la forma en que lo hacen. Es un hecho reconocido que la «calidad» es clave para el éxito de cualquier organización. Los productos y servicios de baja calidad pueden aniquilar una compañía, pero un comportamiento directivo de mala calidad puede ser el responsable de la baja calidad de los productos o servicios.
«Integración significa fijar objetivos realistas al equipo, e ir presionando siempre para mejorar el rendimiento». La gente en el trabajo da más o menos juego en función de lo que se espere de ella. A través de nuestras expectativas, podemos influir significativamente en los demás. El viejo refrán Nada triunfa más que el triunfo es aplicable a la evolución de un equipo de eficacia y energía. Si fijamos los objetivos y facilitamos las condiciones que permitan que los miembros del equipo se sientan «triunfadores», es muy probable que triunfen. Por el contrario, si los miembros del equipo se sienten «perdedores», encontrarán infinidad de maneras de justificar el fracaso: culparán al sistema y a su jefe, y justificarán perfectamente cualquier fracaso futuro. De esta forma, es muy probable que el fracaso se convierta en realidad: nosotros trabajamos bien, pero fueron los otros los que tuvieron la culpa.
6) Recompensas en base a resultados
Es cada vez mayor el número de organizaciones que utilizan sistemas de «remuneración en base a resultados», en los que la fijación de metas y objetivos juega un papel clave. El nivel que determinen estos objetivos es crucial: si se fijan demasiado altos, se convertirán en una fuente de discordia y renegociación permanente; si se fijan demasiado bajos, darán lugar a la autosatisfacción y al cinismo. Un directivo juicioso comentó en una ocasión que le gustaba fijar los objetivos «un poco por encima del listón para que todos tuviesen que hacer ese pequeño esfuerzo extra». Él afirmaba que de esta forma, los que conseguían los objetivos sentían una gran satisfacción, mientras que los que no los conseguían eran conscientes de que sí era posible alcanzarlos. Algunas empresas fijan sus objetivos en la expectativa de que el 70-80% de sus empleados los conseguirán. Y otras organizaciones fijan sus objetivos en la expectativa de que solamente los lograrán un 40% aproximadamente de la gente. Aunque esto significa que ese 40% se sientan justificadamente unos «jabatos», el 60% restante -de los que probablemente la compañía depende en igual medida en su gestión diaria- se sentirán «perdedores» y, con el tiempo, su moral y autoestima se resentirán.
Cuando se fijan metas y objetivos, es importante involucrar en el proceso a todos los miembros del equipo desde el comienzo, ya que, de esta forma, tendrán un cierto «sentimiento de propiedad» de los objetivos, y es más probable que se esfuercen por conseguirlos. El éxito de este año desarrolla el deseo de triunfar el año próximo; por tanto, será posible fijar metas un poco más altas.
HABILIDAD DE INTEGRACIÓN N.° 10: GESTIÓN DE LAS RELACIONES
«Integración es coordinar y representar a los miembros del equipo». El correcto dominio de las relaciones internas y externas en el grupo es indispensable para que logre desarrollar todo su potencial. Al manejo de las relaciones internas lo llamamos «integración interna» e incluye la coordinación de los miembros del equipo de forma que todos sepan con exactitud qué se espera de ellos y quién -dentro del equipo- puede ayudarles en un momento dado. La gestión de las relaciones externas del equipo que inciden en su éxito (relaciones con otros equipos de la organización y entidades ajenas a la misma) es denominada «integración externa». Si un mando o directivo no es capaz de representar correctamente a su equipo ante esos grupos externos, es muy probable que el grupo se vea afectado por el síndrome del «ellos» y el «nosotros» y, como resultado, que disminuya su eficacia y cohesión general. La gestión de las relaciones es una de las habilidades clave del directivo moderno. En algunos equipos, puede suponer hasta el 80% del tiempo del directivo. En otros, todos los miembros comparten las funciones de integración interna y externa, y todos contribuyen a esta gestión de relaciones.
ALGUNAS ORIENTACIONES PARA EJERCER EL MANDATO.Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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