LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO

1) Motivación y sistemas de remuneración

 a) Factores que influyen en la política retributiva

 Todos sabemos la complejidad que subyace detrás de cualquier sistema retributivo, por sencillo que éste sea, así como la problemática que lleva asociada a nivel humano y personal; equidad y justicia interna, valoración propia y ajena de los méritos personales, comparación con otras empresas y sectores..., y los problemas de satisfacción e insatisfacción, personal y colectiva, que genera. Al mismo tiempo, las teorías y modas del managerrient a este respecto son variadas y cambiantes, sin olvidar la dificultad intrínseca que supone su correcta aplicación. Esto hace que el sistema retributivo sea, en general, uno de los principales quebraderos de cabeza en nuestras empresas. El origen del problema y su dificultad intrínseca radica en que los factores a tener en cuenta son tantos y tan complejos que es muy difícil establecer teorías y reglas de aplicación general. Así, son factores determinantes: el sector de actividad de la empresa, su tamaño, su entorno social y económico, su propia historia y cultura interna, sus planes estratégicos, su tecnología, su posición económica, financiera, su estructura orgánica, su nivel de descentralización... A todo esto, debemos añadir la propia complejidad del ser humano, a nivel individual y colectivo, por lo que los escenarios a contemplar por la combinación de todos estos factores son tan numerosos y variados que es muy difícil establecer teorías y pautas de aplicación general. Esto explica que las mismas teorías tengan éxito en unos casos y sean un rotundo fracaso en otros.

Factores que influyen en las políticas retributivas

 a) Objetivos del sistema retributivo 

Tradicionalmente, la única misión asignada al sistema retributivo consistía en compensar al trabajador por su prestación laboral. Tras este enfoque subyace una concepción del trabajo como un factor más de la producción, perfectamente cuantificable en sus tareas y en esfuerzo que conllevan. Además, el trabajador está perfectamente supervisado para garantizar su rendimiento. En estas condiciones, el aspecto humano del factor trabajo no es relevante y, por lo tanto, no considera los aspectos relativos a su comportamiento individual y grupal, los aspectos de desarrollo... Otro aspecto fundamental de esta concepción es el principio de equidad interna, que propugna que al mismo esfuerzo le debe corresponder la misma compensación. Así pues, bajo este enfoque, el sistema retributivo tiene como principal misión la de compensar a los trabajadores por el esfuerzo realizado, manteniendo la equidad interna y la proporcionalidad al esfuerzo y, todo ello, con el menor coste posible, pues no debemos olvidar que estamos hablando de uno de los factores de la producción. Como es lógico, este esquema sencillo funcionó relativamente bien mientras el empleo era escaso y la oferta superaba a la demanda en el mercado de trabajo. Cuando, bien a nivel general, bien a nivel de sector, empezó a escasear la mano de obra, especialmente los profesionales cualificados, se hizo evidente que el sistema retributivo debía cumplir dos nuevos objetivos: atraer y retener a los mejores empleados dentro de la organización. Nace entonces la necesidad de equidad externa y de competitividad en el mercado de trabajo.

La retribución no sólo debe compensar el esfuerzo realizado de forma equitativa dentro de la empresa, sino que debe hacerlo igual o mejor que las demás empresas del sector. En paralelo, el desarrollo de nuevas tecnologías y la presión generada por la cada vez mayor competitividad de los mercados, ha llevado a las empresas a darse cuenta de que el personal es algo más que el "factor trabajo". Ya nadie discute que tener a los empleados perfectamente capacitados, integrados en la empresa y motivados, es una pieza fundamental de cualquier estrategia competitiva. Así pues, surgen dos nuevos objetivos para el sistema retributivo, motivar e integrar al personal. En esta línea, tratan de aplicarse progresivamente las diferentes teorías sobre la motivación y se empieza a considerar al empleado en su dimensión humana, con aspiraciones, necesidades, intereses, percepciones y expectativas distintos de las de sus compañeros. Ya no nos podemos quedar en la equidad interna y externa, necesitamos atender estas peculiaridades individuales y grupales si queremos motivar a nuestro personal. Por último, el propio concepto de la empresa ha evolucionado. Ya no es considerada como una entidad independiente cuyo único objetivo es el beneficio, sino que se amplía su concepción englobando a los accionistas (en las grandes empresas), a los clientes y proveedores y, por supuesto, a los empleados. Según este modelo, la empresa debe procurar la satisfacción de todos sus componentes, lo que supone admitir al empleado como persona, con su dignidad y capacidad de desarrollo. De aquí surge una nueva necesidad que debe atender el sistema retributivo: apoyar y potenciar el desarrollo de los empleados como medio para mejorar su rendimiento y la satisfacción de los otros componentes de la empresa.

2) El sistema retributivo debe tener en cuenta... 

— Formar parte de la gestión integral de los Recursos Humanos y de la propia Dirección de la Organización.

 — Retribuir en función de la importancia que cada puesto tenga para los fines empresariales.

— Recompensar adecuadamente aquellas aportaciones que tengan valor para la organización.

 —Adecuarse o incluso adelantarse a situaciones cambiantes internas o externas (flexibilidad).

— Permitir el desarrollo y la progresión de las personas.

— Ser un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales.

— Favorecer la integración y pertenencia a la organización.

 — Relacionarse directamente con el rendimiento y logro de las personas.

a) Motivación y retribución 

«Valor percibido»: Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la motivación, es necesario que la persona perciba que las mejoras (cuantitativas o cualitativas) que desarrolle en su actividad conlleven una mejora de compensación que recibe a cambio. En muchos sistemas retributivos no se establece este vínculo y buena parte de la remuneración se debe a «variables estáticas» como: la edad, la categoría laboral, el nivel de formación, situaciones de «privilegio» conseguidas, el paso del tiempo... «Lo que hago y lo que consigo»: La retribución (económica) que recibe una persona puede derivar de:

— Una retribución fija que sirva para compensar a las personas en función de:

— La actividad que desarrollan.

— La responsabilidad que tienen.

— El nivel funcional dentro de la organización. Este factor está determinado por convenios o negociaciones colectivas establecidas o por la situación del mercado laboral.

— Una retribución variable ligada a la productividad o al desempeño individual en funcion de:

— Criterios cuantitativos (DPO - Objetivos).

— Criterios cualitativos (ED - Factores o competencias).

— Criterios mixtos [(Gestión del Desempeño a) + b)].

— Una retribución que para toda la empresa o para un área funcional, departamento o equipo de trabajo, incentive los resultados logrados de forma colectiva.

¿Cómo se fija la retribución? «Lo que hago, lo que consigo y... los demás»:

— Equiparación interna y externa

La persona suele comparar el esfuerzo que realiza y la retribución que recibe por ello en relación con las que realizan y reciben otras personas: — De su misma empresa (equiparación interna). — De otras (equiparación externa).

 b) Tipología de la retribución 

— Clasificación básica:

 — Retribución intrínseca

— Relacionada con el contenido del trabajo.

 — Valor asignado por cada persona según sus propios criterios.

 — Difícil de gestionar.

— Elementos de compensación intrínseca:

 a) Logro, reconocimiento, responsabilidad, influencia y desarrollo personal;

b) Prestigio de la organización y ambiente de trabajo;

 c) Seguridad profesional y condiciones de trabajo.

— Retribución extrínseca

— Retribución extrínseca no financiera: Programa de reconocimiento, galardones, pertenencia a comités, programas específicos de formación interna...

— Retribución extrínseca financiera: Toda retribución tiene un valor económico asignable. Se distingue:

— Compensación (retribución directa, monetaria o dineraria):

— Salario — Incentivos (a corto plazo o a largo plazo)

 — Beneficios sociales y retribución en especie (retribución indirecta).

c) Concepto de compensación total 

Definición: Todo lo que un empleado percibe que es un valor resultante de la relación profesional o de empleo. La gestión de la compensación total exige:

— Implantar sistemas planificados y sistemáticos teniendo en cuenta la estrategia y los resultados esperados por la organización.

— Un tratamiento específico y especial para cada organización en función de los factores que de manera crítica van a influir en la retribución en cada entorno empresarial.

 — Un valor para el empleado y la organización.

— Tener en cuenta el valor percibido.

d) Elementos del paquete de compensación

 A) Retribución fija: salario Retribución o salario base (art. 26.3 del ET): 

— Consolidable, pensionable, no renunciable (salvo que exista un pacto en contrario).

— Establecido en unidad de tiempo o de obra.

— Mínimos regulados expresamente por el convenio colectivo aplicable (niveles regulados).

— Reflejo de la estructura salarial de la organización y eje de las políticas retributivas.

— Fijado normalmente mediante una valoración (formal o no) de los puestos/ funciones.

—Dos políticas diferentes respecto a la retribución base: 

— Niveles directivos y técnicos (fuera de convenio):

- Políticas más flexibles, bandas más amplias. -

 Mayor relevancia de la equidad externa.

— Niveles no directivos (de convenio):-

 Estructuras rígidas y bandas más estrechas. -

 Mayor relevancia de la equidad interna. Complementos de puestos (art. 26.3 del ET):

 — Ligados a la ocupación en un momento determinado de un puesto o función determinada.

— No consolidables, no pensionables, salvo pacto en contrario.

— Se deja de percibir cuando se cesa en la función o circunstancia concreta. Complementos personales:

 — Devengados por condiciones individuales de la persona. —

 Antigüedad, complementos personales transitorios...

B) Retribución variable: incentivos.

Los incentivos son:

— Importes variables ligados al desempeño o a la consecución de objetivos individuales o de grupo.

 — Contingentes, no consolidables y, normalmente, no pensionables.

— Instrumentos de motivación y flexibilidad salarial.

Ventajas de los incentivos: 

— Mejora de la comunicación en la empresa: la fijación de objetivos/metas es un instrumento para comunicar, en términos cuantitativos y cualitativos los resultados deseados y cuándo se va a pagar por su consecución.

— Planificación más eficaz: vinculación de los incentivos a la estrategia de la empresa para planificar contribuciones esperadas.

— Incremento de niorihación: se conoce lo que se espera de cada uno. Puede suponer un reto. Proporcionan información sobre cómo se está haciendo y ofrecen recompensas «visibles» y «tangibles» como reconocimiento del logro.

 Tipos de incentivos:

1.- Incentivos a corto plazo

 — Bonus Discrecional, ligado al desempeño.

— Participación en beneficios (profit sharing) Porcentaje del beneficio total de la empresa o una parte de los beneficios que exceden un nivel determinado. Se distribuye en función del salario base, nivel jerárquico y desempeño individual.

— Incentivos ligados a objetivos / desempeño Depende del cumplimiento de los objetivos anuales (DPO’s) y/o del desempeño según factores o competencias establecidas (ED) o de ambos.

— Participación en mejoras Recompensa a todos los potenciales beneficiarios de la unidad por la mejora del rendimiento por encima de unos estándares predeterminados. Se percibe en función de la productividad, horas de trabajo o cualquier otro indicador de gestión importante para la empresa.

— Primas a empleados clave Empleados con resultados de gestión superiores a baremos habituales (cuando no hay sistema de bonus). En función de la evaluación del desempeño, resultados de Departamento/ Área funcional, objetivos...

— Incentivos de reducción de costes (gain sharing)

— Participación directa o indirecta en el capital

— Incentivos por ventas

— Incentivos por productividad...

— Etc. 2.- Incentivos a largo plazo —

 Compra de acciones (stock options) Se facilitan a determinados empleados opciones de compra de acciones de la empresa o de otra alternativa financiera (principalmente Fondos de Inversión). El ejercicio de la opción es de 1-2 años o de 3-4 años de la fecha de concesión, períodos durante los cuales se mantiene en reserva el derecho a la opción, a un precio fijo y determinado.

— Compra de acciones (restricted stock grant) Se facilita gratuitamente un conjunto determinado de acciones. Tanto las acciones como los dividendos son propiedad de los beneficiarios, pero esta propiedad no se consolida hasta pasado un período mínimo de servicio en la empresa. Si causan baja, pierden el derecho a la prioridad.

 — Long-term cash plan El incentivo asociado se liquida en metálico transcurrido un número de años de servicio dentro de la empresa. Los criterios para determinar su cuantía son: resultados de la empresa, resultados de la unidad de negocio, desempeño individual, medidas en función de criterios de índole financiera (beneficios por acción, rendimiento sobre inversión, rendimiento sobre activos...) que reflejan los resultados de la empresa durante períodos de 3-5 años.

— Reload stock options Opción de compra de acciones en la que a determinados empleados, tras ejercer su opción inicial, se les ofrece un conjunto adicional de opciones de compra, si se quedan con las acciones de la empresa en vez de venderlas.

— Purchase restricted stock Concesión de un mínimo determinado de acciones ordinarias con un descuento sobre el precio de 40%, 50% o 60%.

 — Beneficios (fringe benefits) Son una remuneración adicional o suplementaria (beneficios extrasalariales). Legalmente requeridos o negociados por convenio. Su percepción se produce en el momento en que concurren ciertas circunstancias o situaciones:

— Retiro.

— Fallecimiento.

— Accidente.

— Invalidez.

— Gastos médicos.

Incrementan el compromiso de los empleados. Son un instrumento de atracción y retención. Demuestran la preocupación de la organización por sus empleados.

— Retiro

— Régimen de cotización oficial: previsión social pública (Seguridad Social).

— Régimen voluntario y cobertura concertada con terceros (Planes de pensiones): previsión social privada.

— Fallecimiento/accidente o invalidez —

 Seguros de vida y accidentes.

— Rentas por incapacidad temporal y/o invalidez permanente.

— Rentas para cónyuge y/o hijos.

— Gastos médicos

— Seguros médicos y asistencia sanitaria.

— Otros

— Subvenciones para comida, comedores, economatos.

— Préstamos a tipo inferior al de mercado.

— Premios de antigüedad.

 — Bolsa de vacaciones.

— Actividades sociales.

— Actividades deportivas.

— Descuentos en la compra de productos de la empresa.

— Obsequio por matrimonio.

— Vehículos de empresa y gastos asociados.

— Cuentas de gastos.

 — Vivienda.

— Asistencia fiscal y financiera.

LOS INCENTIVOS EN RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN Y EL RENDIMIENTO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

La teoría de las expectativas parte de las siguientes ideas:

— El hombre asocia a su comportamiento una serie de resultados o de recompensas.

 — Antes de adoptar un determinado comportamiento, el individuo posee ciertas expectativas respecto a cuáles son las recompensas asociadas al mismo.

— La persona selecciona, de entre las acciones, aquella cuya recompensa le proporcionará mayor satisfacción de acuerdo con sus expectativas.

Aunque la teoría de las expectativas ha sido formulada por varios investigadores, quien la expuso como explicación de la conducta en el trabajo fue Víctor Vroom en 1964. El modelo de VROOM se basa en la hipótesis de que la motivación es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos y de que el individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de acción como un conjunto de posibles resultados provenientes de su comportamiento. Cada individuo tiene preferencia por determinados resultados finales, lo que se denomina valencia (fuerza de atracción hacia un determinado resultado). Una valencia positiva indica un deseo de alcanzar un determinado final, mientras que una valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. La instrumentalidad es la percepción del trabajador de que al obtener ciertos resultados, podrá conseguir ciertas recompensas.

La instrumentalidad presenta valores que varían de + 1 a - 1, dependiendo de que esté o no directamente unida al alcance de los resultados finales (si el individuo percibe que no hay relación alguna entre su productividad y el salario, la instrumentalidad será cero...). La percepción subjetiva del individuo sobre la probabilidad de que un determinado acto sea seguido por un determinado resultado es definida como expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de 0 a + 1, dependiendo del grado de certeza percibida con que las expectativas del individuo puedan influir su nivel de desempeño. Valencia, instrumentalidad, expectativa y recompensa (las consecuencias derivadas del trabajo) son los conceptos básicos de la teoría de las expectativas.

 Aunque la teoría de VROOM ofrece interesantes perspectivas de predicción del comportamiento individual, no está ausente de críticas:

— Sólo es aplicable cuando el trabajador puede escoger entre varias alternativas y es capaz de seleccionar una.

— Es difícil conocer de antemano los objetivos que tienen una valencia positiva en una situación de trabajo.

— Es difícil saber en qué medida es necesaria una diferencia entre alternativas de resultados para conducir al individuo a escoger una alternativa en lugar de otra. Se puede aplicar en ciertas empresas, pero en otras se ha considerado insuficiente porque existen en las mismas una serie de variables que la teoría no incluye.

 1) La motivación según McClelland

 Este autor sostiene, y ha demostrado científicamente en numerosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a las necesidades de poder, afiliación y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Afirma, asimismo, que la mayoría de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero considera que raramente se dan con la misma intensidad.

— Poder: necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para sí mismos como para los demás.

—Afiliación: necesidad que tiende a agrandar y buscar la aceptación de los otros en situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliación se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.

 — Los estudios de MCCLELLAND se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral.

— Logro: esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas motivadas por la necesidad de logro:

— Se fijan metas elevadas, pero realistas.

— Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para decidir.

—Trabajan con más ahínco en tareas que impliquen algún reto y que no sean de carácter rutinario.

— No están tan interesadas por el reconocimiento público como por el éxito en sí.

— Trabajando en grupo, prefieren compañeros expertos y competentes en la materia antes que a los amigos.

 —Tienden a sobreestimar sus posibilidades de éxito frente a situaciones nuevas sobre las que carecen de experiencia.

 — Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecución se refiere, por las recompensas económicas.

— Necesitan retroalimentación concreta fiable y rápida sobre la eficacia conseguida en la realización de sus tareas o en el logro de sus objetivos.

MCCLELLAND sostiene, además, que la necesidad de logro de los miembros de una organización tiene importancia para el éxito organizacional, demostrando que el crecimiento económico de las empresas tiene una relación estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961).

2) Teoría X e Y de McGregor

Este autor contrapone a la teoría X (que se fundamenta en una concepción tradicional de la naturaleza humana), la teoría Y (basada en una concepción más positiva del ser humano).

a) TEORIA X 

Según esta teoría, la concepción tradicional de la disposición y del carácter del ser humano y, con ello, la filosofía tradicional, descansan en los siguientes supuestos:

 — El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.

— El hombre, en general, prefiere ser conducido, evita la responsabilidad, tiene poca ambición y desea, sobre todo, seguridad.

 — El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de las necesidades físicas. 

— Únicamente la presión, el castigo y el empleo del control por parte de la empresa garantizan un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la empresa.

 — El dinero, según esta teoría, es el único incentivo efectivo.

 McGREGOR mantiene que la teoría X no describe la posición del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción de las empresas. Por ello, desarrolla una teoría contraria a la visión tradicional, que denomina teoría Y.

 b) TEORÍA Y

 Esta teoría está basada en las siguientes premisas:

—El trabajo corporal e intelectual es tan natural como el juego o el descanso. El hombre, en general, no rechaza básicamente el trabajo. Por el contrario, puede conseguir satisfacción en él.

— Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.

 — El ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca incluso una mayor responsabilidad.

 — La búsqueda de seguridad a cualquier precio, la ambición insuficiente y la huida de la responsabilidad están condicionadas, en general, por las experiencias individuales, no siendo características esenciales del ser humano.

— Existe un elevado número de personas con suficiente capacidad intelectual y creatividad para contribuir de forma importante a la solución de los problemas de la empresa.

Esta teoría ha encontrado numerosos críticos que la acusan de ser poco realista y practicable. Si se piensa, por ejemplo, en una cadena de montaje, no está claro, en absoluto, cómo se puede aplicar aquí, de forma real, la teoría Y.

3) Teoría de la «Fijación de metas» y teoría de la «Equidad» 

La teoría de la «Fijación de metas» está basada en la «Dirección por objetivos». Enuncia que la intención de trabajar por una meta es fuente de motivación. Por ello, la fijación de metas es un elemento de unicidad extrema y validez completa a la hora de ofrecer un aliciente motivacional al sujeto. Teoría complementaria es la teoría de la «Equidad», según la cual las personas trabajan aisladas y es lógico que establezcan comparaciones con otras personas u otros sistemas del entorno. La teoría de la «Equidad» establece que los empleados calculan la relación: Lo que reciben (E) / Lo que dan a cambio (S) y la comparan con la relación Entrada-Salida de otros que eligen como referencia comparativa. Así surgen:

 — La desigualdad (subgratificado).

— La igualdad.

 — La desigualdad (sobregratificado).

 A partir de dicha observación, se organizan una serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras que pueden influir poderosamente en la motivación y los comportamientos posteriores.

VÍCTOR VROOM 

LAS TEORÍAS “X” E “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

NECESIDADES DE LA AUTORREALIZACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN

Los autores que han estudiado la motivación señalan diferentes aspectos a la hora de analizar el proceso motivacional. Unos se fijan más en el comportamiento, su dirección y orientación, otros en aquello que motiva específicamente, en qué elementos internos o externos a la persona la conducen a una determinada acción.
 1) La jerarquía de las necesidades de Maslow 

Según Maslow, los motivadores del comportamiento son las necesidades, y éstas se ordenan jerárquicamente, según su importancia, de modo que hasta que las de orden inferior no se encuentran suficientemente satisfechas, las que siguen en esta escala no se erigen en motivadores activos del comportamiento. MASLOW identifica cinco niveles de necesidades:

"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente".

a) Necesidades fisiológicas 

— Aire, comida, reposo, abrigo, sexo..., sin cuya satisfacción la vida humana dejaría de existir.

— Se identifican con una actividad fisiológica del hombre.

— Su satisfacción tiene carácter repetitivo.

— Cada una muestra su independencia relativa de las demás.

— Pensar en incentivos de orden superior cuando estas necesidades más básicas no se encuentran satisfechas es una utopía.

b) Necesidades de seguridad 

— Seguridad económica (normalmente en forma de empleo fijo) y seguridad de futuro en relación a los salarios pasivos (jubilación). 

c) Necesidades sociales 

— Necesidad de pertenecer a un grupo, asociarse con los demás...

—Esta necesidad llega a ser determinante en muchas conductas, dada la presión que ejerce el grupo.

d) Necesidades de estima 

— Necesidad de reconocimiento a la validez de sus acciones, necesidad de sentir la propia valía, necesidad de prestigio y reputación... Aquí reside una de las causas fundamentales de las frustraciones en el mundo del trabajo y de las empresas. La no satisfacción de estas necesidades puede llevar al hombre a crearle profundas dudas sobre su autoconcepto, sobre seguridad en sí mismo, así como a sentimientos de incapacidad e ineptitud.

e) Necesidad de autorrealización

— Utilización plena del talento individual, creatividad, desarrollo del propio potencial...

 — La máxima aspiración consiste en llegar a ser aquello que se es capaz de ser.

Jerarquía de necesidad, según MASLOW

 En líneas generales, la teoría de Maslow responde a las siguientes características:

 — Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento.

— El individuo nace con unas necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias (hambre, sed, sueño...).

— Las necesidades fisiológicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, enfocadas hacia la conservación personal.

— A medida que el individuo controla sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen las necesidades secundarias sociales, de estima y de autorrealización.

— Las necesidades más elevadas surgen solamente en la medida que las más bajas van siendo satisfechas. Esto significa que cuando el individuo alcanza la satisfacción de las necesidades sociales, surgen las necesidades de estima y sólo cuando éstas son alcanzadas, surgen las necesidades de autorrealización.

 — Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional extremadamente largo.

Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de satisfacerse durante mucho tiempo, se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas. La mayor objeción a esta teoría es que no existe suficiente evidencia empírica que avale la hipótesis de la jerarquización en los términos que MASLOW propone. Lo que sí parece claro es que la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad es imprescindible para que el individuo se sienta estimulado por incentivos que hagan referencia al resto de necesidades.

Expansión de la jerarquía de necesidades de MASLOW 

2) TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG 

HERZBERG fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, dos factores importantes en la motivación humana. Sus investigaciones probaron la existencia de dos clases de factores:

a) Factores higiénicos (extrínsecos al trabajo).

 b) Factores motivadores (intrínsecos al trabajo).

 a) Los factores higiénicos se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja:

—Condiciones ambientales.

—Salario.

—Beneficios sociales.

—Políticas de empresa.

—Tipo de supervisión.

—Reglamentos internos.

 —Relación entre la Dirección y los empleados.

—Relaciones interpersonales.

Estos factores sirven para evitar la insatisfacción en el trabajo y son tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener la motivación de los empleados.

 — Cuando son óptimos evitan la insatisfacción, es decir, no producen satisfacción necesariamente.

— Cuando son precarios producen insatisfacción.

HERZBERG escogió la expresión «higiene» en su definición para reflejar su carácter preventivo, ya que son capaces de prevenir la insatisfacción laboral, o de eliminarla una vez se ha hecho manifiesta, pero no producen satisfacción.

 b) Los factores motivadores se refieren al contenido del cargo y a las tareas y deberes relacionados con él: 

— Logro.

— Reconocimiento profesional

 — Trabajo en sí mismo.

— Responsabilidad.

 — Promoción.

— Formación.

 Estos factores son efectivos para motivar al individuo a efectuar un esfuerzo y un desempeño superiores:

— Cuando son óptimos producen satisfacción.

 — Cuando son precarios provocan ausencia de motivación, pero no ocasionan necesariamente insatisfacción.

 Los factores motivadores producen un efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad, y ejercen una influencia positiva más duradera que los de higiene. En esencia, la teoría de los dos factores de HERZBERG afirma que los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: «Lo opuesto a satisfacción no es insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; lo opuesto a insatisfacción es ninguna insatisfacción, y no la satisfacción profesional».

Teoría de los dos factores de HERZBERG 

Si una organización ofrece ventajas destacadas en los factores higiénicos, pero nada en los factores motivadores, es probable que se reduzcan las insatisfacciones, pero sólo temporalmente, ya que la satisfacción intrínseca con el trabajo no mejorará. Los costos se elevarán, pero no habrá un incremento correlativo en la productividad o una mejora en la moral laboral. Si se alientan u optimizan significativamente los elementos motivadores y se comprueba que los higiénicos son óptimos, la productividad y la moral laboral se incrementarán.

3) El enriquecimiento del trabajo

 Para introducir una mayor dosis de motivación en el trabajo, HERZBERG propone la idea del enriquecimiento del trabajo (job enrichenzent), que consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad y los objetivos de las tareas del cargo, lo que permite el desarrollo psicológico de las personas en el trabajo. Básicamente, el enriquecimiento del trabajo consiste en rediseñar las características y contenidos del trabajo de forma que cada trabajador:

— Se ocupa de la ejecución de tareas variadas, significativas y complejas.

— Trabaja sobre un elemento complejo con entidad y significación propias.

El enriquecimiento del trabajo significa aumentar: 

— El interés y las satisfacciones.

— Las responsabilidades.

— Las posibilidades de éxito.

— La formación.

— Las posibilidades de progreso y promoción individual.

Medidas: 

— Escoger tareas en que:

— La inversión no haga los cambios demasiado costosos.

— Las actitudes hacia el trabajo no sean buenas.

— El cambio en la motivación determinaría un cambio en la actuación.

— La aplicación de factores de higiene esté resultando costosa.

— Enfocar las tareas con la convicción que pueden ser cambiadas.

— Lograr, mediante la participación, una lista de cambios que obtengan el enriquecimiento de las tareas.

— Revisar dicha lista eliminando las sugerencias referidas a factores de higiene en lugar de motivación real.

— Repasar la lista para evitar conceptos de carácter general.

— Revisar la lista para eliminar las sugerencias de incremento de tipo horizontal.

— Evitar la participación de aquellos cuyas tareas van a ser enriquecidas.

— Comenzar intentando un experimento controlado.

— Tener en cuenta que puede existir al principio un descenso en el nivel de actuación del grupo experimental.

— Advertir de la presencia de ansiedad y hostilidad con respecto a los cambios que puedan introducirse.

ABRAHAM MASLOW, POR ESTHER DURO

LA PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

LA TEORIA DE MASLOW SOBRE LAS NECESIDADES HUMANAS

ABRAHAM MASLOW: TEORIA MOTIVACIONAL DE UN PSICÓLOGO HUMANISTA, POR RAFAEL CASTELLANO

LAS NECESIDADES HUMANAS Y SU CLASIFICACIÓN

LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES, SEGÚN MASLOW

LA GESTIÓN DE LA MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL CON EL  ENFOQUE DE LA TEORÍA DE HERZBERG

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG

MOTIVACIÓN

NECESIDADES DE LA AUTORREALIZACIÓN PARA LA MOTIVACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y LAS NECESIDADES

"La motivación es un término que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisión de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado período de tiempo" 

(CAMPBELL y PRITCNARD, 1976, 65).

 Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación. Las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales, las capacidades para alcanzar los objetivos..., son también diferentes. A pesar de todas estas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante para todas las personas. Es decir, aunque los patrones de comportamiento varíen enormemente, el proceso del cual resultan es básicamente el mismo para todas las personas. Aunque el modelo básico de comportamiento sea el mismo para todas las personas, el resultado variará dependiendo de la percepción del estímulo, de las necesidades y de los deseos de cada persona. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de tensión e insatisfacción. Dicho estado conduce al individuo a una acción capaz de descargar la tensión o librarlo de la falta de equilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad, volviendo el organismo a su estado de equilibrio anterior.

En el ciclo motivacional, la tensión provocada por la necesidad puede encontrar un obstáculo para su liberación, buscando entonces un medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, apatía...) o por vía fisiológica (insomnio, alteraciones digestivas...). En otras ocasiones la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino compensada, lo que ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad reduce la intensidad de una necesidad que no puede ser satisfecha. La motivación no debe ser considerada como una técnica a emplear para conseguir únicamente un rendimiento productivo, sin tener en cuenta la satisfacción personal de los trabajadores. Así pues, para conseguir una adecuada motivación laboral el mando necesita, en primer lugar, conocer las necesidades de su personal, ya que cuando una persona realiza una actividad laboral, espera con ello satisfacer una serie de necesidades. Por todo ello, los estudios realizados sobre motivación nos servirán como instrumentos que nos permitan comprender dichas necesidades, y predecir las condiciones bajo las que los individuos se sienten motivados a trabajar. Ahora bien, al plantearse la motivación en el entorno de la empresa hay, generalmente, una tendencia a realizar un tratamiento aislado del tema, sin ninguna conexión con el resto de las realidades del mundo de la empresa. Es necesario insistir en este aspecto, puesto que, de lo contrario, nunca se llegará a entender ni a reestructurar una verdadera política de motivación. En este sentido, y para introducir el tema, reflejaremos los momentos en que se recurre con mayor insistencia al factor motivación en la empresa.

 — Crisis económica: cuando las circunstancias son adversas para los fines económicos empresariales, se intenta crear un estado de corresponsabilidad. Esta corresponsabilidad, base de la motivación, no puede generarse solamente en momentos puntuales, debe ser un estado constante y continuado de la vida de la empresa.

— Situación de conflicto: toda situación de conflicto se produce debido a la pérdida de control sobre la base social de la empresa, acarreando paralelamente pérdidas económicas que empujan a la Dirección a un estudio de los motivos que han conducido al conflicto.

— Racionalización productiva: existen impedimentos de tipo legal que coartan la libertad de ejecución de la empresa, intentando generarse un estado positivo en la base social. Por todo ello, con la presente reflexión, advertimos la improcedencia de plantear la motivación al margen de la realidad de la estructura de la empresa.

El planteamiento del tema se realiza bajo un punto de vista reflexivo y práctico, único modo en el que encontrarán una base sólida para su posterior aplicación aquellos que desarrollen su labor en el área de los Recursos Humanos.

LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Y LAS NECESIDADES. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La motivación es un término que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisión de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado período de tiempo. Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivación. Las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales, las capacidades para alcanzar los objetivos..., son también diferentes. En ocasiones, se plantea la motivación desligada de la realidad vivencial del individuo. Es necesario conocer las motivaciones básicas y elementales que empujan al hombre primero a aceptar, posteriormente a continuar y finalmente a perfeccionar su trabajo.

 El hombre busca en su trabajo: 

1. Autoconservación 

— Satisfacer las necesidades físicas inmediatas (comer, vestir, vivienda...).

— Satisfacer las necesidades físicas futuras (seguridad de poder satisfacer las mismas necesidades en caso de accidente, vejez...).

2. Autoafirmación 

— Satisfacer la necesidad que tiene el hombre de conocer, de actuar, de dejar su sello personal en todo cuanto haga.

3. Contacto humano 

— Satisfacer la necesidad de relacionarse con los demás seres humanos y compartir sus problemas.

4. Prestigio social 

— Satisfacer la necesidad de ser admirado, del prestigio por la labor bien hecha, del nivel de vida con relación a los demás.

Para que podamos decir que la retribución está directamente relacionada con la motivación, es necesario que la persona perciba que las mejoras (cuantitativas o cualitativas) que desarrolle en su actividad conlleven una mejora de compensación que recibe a cambio. En muchos sistemas retributivos no se establece este vínculo y buena parte de la remuneración se debe a «variables estáticas» como: la edad, la categoría laboral, el nivel de formación, situaciones de «privilegio» conseguidas, el paso del tiempo...

LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL

LA MOTIVACIÓN LABORAL, POR JAVIER PELAYO

MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL. LA EXPERIENCIA DE UNA EMPRESA PRODUCTIVA. POR LA  DRA. C.TERESA CRUZ CORDERO

LA MOTIVACIÓN LABORAL: UN ANÁLISIS DESDE LA PSICOLOGÍA SOCIAL

MOTIVACIÓN LABORAL. ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ MOTIVAR?

MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas