Por supuesto, la sociabilidad y la solidaridad se dan simultáneamente en numerosas organizaciones. La interacción social en el trabajo puede reflejar la sociabilidad de las amistades, la solidaridad de los compañeros, ambas a la vez o, en ocasiones, ninguna de ellas. Pero se puede decir que existen varias clases de relación mutua que generan cuatro tipos culturales distintos. La bibliografía anterior sobre la cultura organizativa ha estado proclamando la idea de que hay un modelo mejor que los demás; un ejemplo clásico de ello puede ser el libro de Tom Peters En busca de la excelencia. Pero probablemente no esté en lo cierto. Usted puede tener una organización con éxito en la que predomine uno de estos tipos culturales, siempre y cuando esta cultura encaje en su entorno empresarial y tenga en cuenta sus procesos empresariales críticos.
Ejemplos de organización de este tipo son Unilever, Heineken y Philips. Las ventajas de la alta sociabilidad son claras y numerosas. Muchos empleados afirman que es agradable trabajar en este ambiente. También estimula la creatividad porque fomenta el trabajo en equipo, el compartir información y el espíritu de apertura a nuevas ideas. Por último, anima a las personas a traspasar los límites de su trabajo si encuentran la manera de ayudar a sus compañeros. Pero también tiene sus inconvenientes. Se puede llegar a tolerar el bajo rendimiento: es difícil mantener disciplinado a alguien a quien se ve como un amigo. Además, los entornos muy sociables suelen caracterizarse por una preocupación exagerada por el consenso. Con el fin de garantizar la participación de todo el mundo, se busca el mejor compromiso, no necesariamente la mejor solución. O, lo que es peor, las organizaciones con una elevada sociabilidad pueden desarrollar camarillas políticas que "se salten" o perjudiquen a los procesos organizativos.
Ejemplos de ello son Citicorp, PepsiCo y Mars. Pocas empresas desean ser vistas como mercenarias. Sin embargo, una cultura en la que la regla número uno para la supervivencia se puede resumir en la expresión "ir a trabajar en Domingo" obtiene considerables beneficios, proporcionando a sus organizaciones un alto grado de orientación estratégica, una rápida respuesta ante las amenazas de la competencia y una elevada intolerancia ante el bajo rendimiento. Si la estrategia que subyace a este tipo de organización es suficientemente sólida, esta orientación puede ser despiadadamente eficaz. De hecho, gran parte de la bibliografía sobre "intenciones estratégicas" describe a estas organizaciones como el modelo ideal. Mientras que la cultura de red tiende a centrarse en la manera de conseguir los objetivos, la cultura mercenaria trata de que se hagan las cosas aquí y ahora. Se pueden emprender acciones inmediatas porque todas las personas involucradas comparten un mismo ideal: ganar.
Entre ellas se incluyen algunas instituciones académicas (sobre todo escuelas de negocios), bufetes de abogados, consultorías, organizaciones virtuales y algunos periódicos. Esta modalidad se adecua más a las empresas en las que existen niveles reducidos de interdependencia dentro del proceso de trabajo. En estos sectores se es el mejor simplemente si se cuenta con los mejores individuos, aunque no cooperen mucho entre sí. Como consecuencia de esto, las estrategias de RR.HH. en este ámbito cultural muestran una tendencia obsesiva al reclutamiento y la retención de los mejores dentro del área en cuestión. Los profesionales de RR.HH. se convierten en expertos conocedores de los mejores especialistas en impuestos, en consultoría logística, etc. Por otra parte, con frecuencia se les asigna la difícil tarea de conseguir niveles mínimos de colaboración entre los cerebros inconformistas que ocupan cada fragmento de la cultura. Por último, las estrategias de RR.HH. se revelan un estado de preocupación permanente ante la ímproba tarea de desarrollar líderes para la organización. En realidad, estas culturas se caracterizan por contar con individuos que no desean ni ser jefes ni tampoco tenerlos, y menos aún representar a la organización adoptando un papel de liderazgo de cara al mundo exterior. Pero alguien tiene que ejercer esa función, y el profesional de RR.HH. debe encontrar a la persona adecuada.
Ejemplos clásicos de este estilo son los de Hewlett- Packard, Johnson & Johnson y Electronic Arts. Se trata de organizaciones sociables, como las de red, pero con mucha más cohesión y orientación hacia un único objetivo. Así pues, a diferencia de los empleados de las culturas mercenarias, la gente no pregunta: "¿Y yo qué voy a sacar con esto?". La organización comunitaria está obsesionada por los valores compartidos, que en ocasiones se recogen en declaraciones de principios, como el credo de Johnson & Johnson o el sendero de Hewlett-Packard, o, lo que es más frecuente, se hallan fuertemente arraigadas en los procesos organizativos. La estrategia de RR.HH. trata de mantener los valores que confieren cohesión a la empresa. Ello origina una tendencia hacia los procesos inductivos, al reclutamiento minucioso basado en la compatibilidad de los valores y a la presentación de la organización al mercado laboral basada en sus valores clave. Sin embargo, dado que uno de los posibles peligros en las organizaciones comunitarias es el de creer que son infalibles, muchas veces los profesionales experimentados del área de RR.HH. tiene que actuar como guardianes y críticos de los valores. Deben ejemplificar la cultura corporativa y al mismo tiempo distanciarse de ella lo suficiente como para introducir cambios sutiles y estar en guardia frente a la autocomplacencia. En lo que respecta al liderazgo, el cometido del área de RR.HH. es siempre difícil. Las organizaciones comunitarias suelen ser caldo de cultivo de líderes visionarios, pero éstos tienden más a producir discípulos que sucesores.
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZATIVAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
