ANUNCIO MUSICAL DE FREIXENET, CON KIM BASINGER. BÉSAME, CHARLIZE THERON

Kim Basinger ha sido siempre una de mis actrices favoritas, de la cual por esas fechas me es imposible olvidar el anuncio que hizo para Freixenet, en el que descubrimos que no sólo sabe actuar de manera genial, sino que incluso es toda una crack cantando. Y encima nos felicita en español. Al igual que ella, yo también os deseo unas felices fiestas y un próspero año nuevo 2011. Un abrazo a tod@s.



¿Quién se resistiria a ser besado por la dulce Charlize Theron?

EL CAMBIO PLANIFICADO

El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistemas abiertos y por tanto permeables al ambiente, han necesitado, también siempre, estar en permanente adaptación. La novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad, la potencia del impacto, la discontinuidad y la generalización del cambio. "Esto implica que el tiempo disponible para solucionar los problemas que plantea es cada vez más limitado, lo que unido a su complejidad, crea con frecuencia una sensación de ansiedad o angustia, típica de la era que nos ha tocado vivir. Sensación que se acentúa ante la percepción de que, al ser el cambio permanente, el pasado reciente ha perdido ya vigencia en el mismo momento en que lo estamos analizando (Aeca, 1997)."

Una organización eficaz no puede considerarse como una solución estable que es posible alcanzar, sino como un proceso de desarrollo continuo que le permite seguir funcionando. El cambio permanente exige flexibilidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que obliga a las organizaciones a flexibilizar su estructura, así como los elementos que la componen. Vamos a hablar del cambio planificado, es decir proactivo, intencional y que persigue un propósito y objetivo determinado, también centraremos nuestra atención en el cambio que busca modificar la estructura y cultura de la organización, entendiendo esta última como un marco de referencia que sirve para regular el comportamiento de sus miembros, haciendo especial mención a las interacciones de los grupos de poder que existen en la organización y en su incidencia sobre el cambio organizativo.

1) Modelo de cambio

El modelo de cambio que sustenta este documento, se basa en el diseñado por Robbins, 1990, que se resume a continuación:

a) Las fuerzas promotoras del cambio Suelen consistir en una oportunidad que se desea aprovechar o en la reacción o anticipación a una amenaza o problema que ha sido detectado, y pueden provenir tanto del interior como del exterior de la organización. No obstante, lo más probable es que alteraciones en la estrategia, el tamaño de la organización, la tecnología, el ambiente o el equilibrio de poder constituyan la fuente de los cambios estructurales. La globalización de la economía da lugar a la aparición de competidores, lo que implica que las organizaciones tienen que defenderse tanto de los nuevos productos y servicios que desarrollan sus competidores tradicionales como de las ofertas innovadoras de las pequeñas compañías que intentan entrar en el mercado. En los últimos años, las economías de los países se han vuelto más interdependientes y los tipos de interés más volátiles. La entrada en vigor del euro traerá nuevas expectativas y problemas que exigirán cambios importantes en el comportamiento en las organizaciones. La evolución de la tecnología está cambiando el contenido de los puestos de trabajo y la estructura de las organizaciones. La mayor sofisticación de las tecnologías de la información está aumentando la capacidad de respuesta de las organizaciones al permitirles desarrollar, fabricar y distribuir sus productos con mayor rapidez, lo que conduce a tramos de control más amplios y al aplanamiento de las estructuras.

LIONEL CHARLES ROBBINS ( BARON ROBBINS)  

b) Los agentes del cambio organizativo 

"El cambio es más una consecuencia de la pérdida de control por el grupo de poder dominante que una adaptación al ambiente. El cambio es probablemente una respuesta a las demandas y presiones de otros grupos internos o externos interesados en influir en la organización. Si los que ostentan el poder no pueden resistir estas presiones el cambio se implementará. Ahora bien, este cambio se racionalizará para revestirlo de legitimidad y resaltar su supuesta contribución a la mejora de la eficacia organizativa (Pfeffer, 1978)". Debido a que los criterios que miden la eficacia de la organización dependen de quien emita el juicio, la procedencia, la formación y los intereses de los agentes impulsores del cambio determinarán qué condiciones indican la necesidad de iniciar un cambio y cuáles no.

Los agentes del cambio internos son frecuentemente individuos que ocupan una posición elevada en la organización. El cambio puede suponer una amenaza a dichas habilidades y patrones, ya que otros ganan poder a costa de los primeros. Dichos cambios implican una amenaza a su posición y a su "status". Los directivos que ostentan el poder normalmente implementan algunos cambios para demostrar que no son unos simples "controladores" de la organización. Los cambios que implementan tiene un impacto reducido y no implican alteraciones en los supuestos en que se basa el comportamiento de la organización. El papel de los consultores externos es que aportan objetividad para estudiar los problemas de la empresa y experiencia para ofrecer valiosas sugerencias de cara a efectuar los cambios necesarios.

  "Puesto que suelen ser percibidos como objetivos y expertos, resultan muy útiles para revestir de imparcialidad la solución preferida por la dirección de la compañía. Si añadimos a esto que los consultores son conscientes de que las probabilidades de ser nuevamente contratados dependen de que sus conclusiones expresen lo que desean oir aquellos que les han contratado, su posible papel de legitimadores de las decisiones e intereses de quienes ostentan el poder se perfila claramente (Pfeffer, 1981). Las luchas políticas dentro de la organización constituyen indudablemente un elemento fundamental que determina la dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.

JEFFREY PFEFFER 

c) Las estrategias de intervención 

El agente del cambio debe decidir cuál es la mejor estrategia de intervención. Son posibles tres opciones: modificar el comportamiento de las personas, la estructura organizativa o la tecnología que utiliza la organización. Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar los valores, actitudes, habilidades, expectativas y percepciones de los empleados. Las modificaciones en la estructura organizativa incluyen un amplio abanico de opciones: cambios en la cadena de mando, adición o eliminación de puestos de trabajo, departamento o divisiones, alteraciones en la distribución de la autoridad delegada, en el grado de formalización o número de reglas y procedimientos en vigor... Los cambios en la tecnología pueden implicar modificaciones en los equipos que utilizan los empleados, en la manera de utilizarlos y en las interrelaciones entre las actividades operativas de los distintos puestos de trabajo.

 d) Las resistencias al cambio. 

"Una vez decidido qué es lo que hay que cambiar, el siguiente paso debe ser proceder a implementar el cambio. Esto supone considerar dos aspectos: las etapas del proceso de cambio y las tácticas a emplear en la implementación. El modelo ya clásico de Lewin distingue tres etapas básicas en este proceso. Para que el cambio tenga éxito es preciso "descongelar" primeramente la situación actual, "moverse" luego hacia la nueva situación y finalmente "recongelar" el cambio para hacerlo permanente (Lewin, 1951)”. La etapa de "descongelación" es necesaria para superar las resistencias de las personas y los grupos que dificultan el abandono de dicho equilibrio, se puede conseguir de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el desplazamiento, debilitando las fuerzas que lo dificultan, o haciendo las dos cosas a la vez. La resistencia al cambio de las organizaciones y de sus miembros dificulta la adaptación y el progreso. Las causas de la misma pueden ser varias: la incomodidad de alterar los hábitos adquiridos, la pérdida de la seguridad en el empleo, una posible rebaja en la remuneración, el esfuerzo de aprender nuevas habilidades o el temor a lo desconocido. La resistencia organizativa es algo más compleja. En primer lugar nos encontramos con la "inercia cultural", que se materializa en una serie de mecanismos que tienen las organizaciones para mantener la estabilidad. Superar esta inercia no es sencillo y exige un cambio en la cultura. "Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación (Kotter y Schlesinger, 1979)". "Tras la descongelación del "status quo" , ya es posible efectuar el cambio, es decir, "mover" a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación (Aeca, 1997)”.

Suponiendo que se consiga efectuar el cambio, la nueva situación necesita ser "recongelada" para que pueda perdurar, es decir, necesita ganar en estabilidad. El objetivo de esta etapa es estabilizar la nueva situación logrando un equilibrio entre las fuerzas que facilitan y dificultan el cambio. Convendrá dotar de permanencia a las fuerzas positivas de carácter temporal, revisar las normas y reglamentaciones que regulan el comportamiento de los empleados afectados para reforzar la nueva situación. La realización de una auditoría de postimplementación para determinar en qué medida se han alcanzado los beneficios perseguidos, modificar aspectos poco satisfactorios y extraer conclusiones útiles de cara a futuros cambios es muy conveniente. Finalmente habrá que fomentar en la organización una continua actitud diagnóstica y valorativa de la situación que desemboque en nuevos avances y desarrollos, garantizando así la continuidad del cambio.

 e) Tácticas para implementar el cambio. 

"Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicación del personal afectado. Se han identificado cuatro posibles formas de proceder que presentamos ordenadas atendiendo al grado de participación que permiten (Nutt, 1986)”:

— Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación.

 — Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender" al personal las razones que lo justifican con la intención de convencerle para que lo acepte.

— Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a los que afectará el mismo.

— Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. El modelo es dinámico y refleja que el cambio es continuo y que es preciso establecer unos flujos de retroalimentación que permitan efectuar nuevos cambios cuando resulten necesarios.

2) La innovación 

La Innovación es, un nuevo subconjunto dentro del concepto más amplio del cambio. El cambio innovador implica una ruptura más radical con el pasado y es de esperar una mayor resistencia organizativa. "Aunque al hablar de innovación es muy frecuente pensar en avances tecnológicos, la innovación puede ser de dos clases: tecnológica y administrativa (FARIBORZ DAMANPOUR , 1987)". La primera implica el empleo de nuevas herramientas, técnica, ingenios o sistemas para producir cambios en los productos o servicios o en la manera de producirlos o prestarlos. La innovación administrativa consiste en la implementación de cambios en la estructura organizativa o en los procesos de gestión. El primer condicionante de la capacidad innovadora de una empresa es su estrategia. Una estrategia de liderazgo tenderá a fomentar la innovación, mientras que una estrategia de seguidor o reactiva tenderá a desanimarla.

Considerando la ya clásica tipología estructural de Henry Mintzberg 1983). "De las cinco estructuras que distingue este autor, dos son especialmente idóneas para promover la innovación: la estructura simple y la adhocracia. La primera caracterizada por la baja especialización y formalización y un alto grado de centralización. Por otro lado, la adhocracia refleja alta especialización y baja centralización”.

3) El cambio continuo y el cambio tumultuoso 

Casi siempre se ha contemplado al cambio planificado como una actividad episódica, es decir, tienen un comienzo, una etapa intermedia y un final. Aunque parte de una situación de equilibrio, atraviesa una serie de etapas y culmina en una situación estable que se espera mejor que la inicial. El modelo de Lewin toma esta perspectiva, el cambio es percibido como algo que altera el equilibrio inicial de la organización. El objetivo de la "recongelación" es establecer un nuevo equilibrio entre las fuerzas que favorecen y dificultan el cambio para volver a colocar a la organización en una situación de estabilidad. Siguiendo al cambio episódico, debemos entender que para que las organizaciones puedan subsistir deben desarrollar y mantener una consistencia interna entre sus elementos estructurales: la tecnología, los patrones de autoridad, el tramo de control, el grado de especialización, de rutina, de formalización, etc. "Cuando una organización se enfrenta a un ambiente dinámico la dirección tiene dos opciones: una consiste en cambiar la organización de manera incremental para ajustarse a las modificaciones que se van produciendo en el ambiente y la otra, retrasar el cambio hasta que sea absolutamente necesario y luego efectuar un cambio más global o radical. La ventaja de actuar así es que se mantiene la consistencia interna, pero a cambio de que la organización permanezca largos períodos de tiempo sin encajar con el ambiente (Miller y Friesen, 1984)”. Teniendo en cuenta que a la dirección le disgustan los cambios debido a su coste, a las consecuencias de su impacto sobre la organización y a que pueden suponer una amenaza para su posición, elegirá la segunda alternativa. El resultado es que las organizaciones vivirán largos períodos de estabilidad separados por cambios episódicos profundos. El cambio organizativo resultante es, discontinuo. En la década de los 90, el cambio es permanente y caótico. Los cambios organizativos no pueden ser ya ocasionales o episódicos, los directivos se enfrentan a un cambio constante, casi caótico. Para poder desarrollar su trabajo directivo en este tipo de entorno no tienen más remedio que crear organizaciones capaces de cambiar continuamente sin perder su consistencia interna, es decir, sistemas en permanente equilibrio dinámico. Son las llamadas "organizaciones que aprenden" (Vaill, 1989)".

4) Las organizaciones que aprenden

 Una organización que aprende (Learning Organization) es una organización que ha desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Dichas organizaciones, cuando detectan un error buscan maneras de corregirlo que implican cambios en los objetivos, política y rutinas de la organización. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la organización. "De esta manera son capaces de proporcionar soluciones radicalmente diferentes y grandes mejoras en términos de efectividad (Argyris y Schon, 1978)". 

Senge (1990) señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden:

— Existe una visión compartida por todos.

— Se abandonan maneras antiguas de pensar y trabajar.

 — Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones.

— Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

— Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.

"Los defensores de las organizaciones que aprenden consideran que son un remedio para superar los tres principales problemas de las organizaciones tradicionales (Kofman y Senge, 1993)”:

— La fragmentación que origina la especialización al crear barreras interfuncionales que dificultan la comunicación y el entendimiento.

— La competencia interna que dificulta la colaboración entre los miembros de la organización.

— Las actitudes reactivas que centran la atención de los directivos en la resolución de problemas en vez de hacerlo en la creatividad, lo que desanima la innovación y la mejora continua. Las organizaciones que aprenden se caracterizan también por una cultura específica que valora la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento a través de la innovación. La organización que aprende es un concepto ideal.

Para moverse en la dirección correcta, podemos citar tres requisitos (Robbins, 1998):

 — Establecer una estrategia en la que la dirección manifieste su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua.

 — Rediseñar la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.

— Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asunción de riesgos, la comunicación abierta y el crecimiento basado en la innovación.

5) La gestión del cambio cultural 

Lo que necesitan las organizaciones que aprenden es una cultura flexible, es decir que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar entre lo más importante. "Algunos valores que configuran la misma son: la adhocracia, la asunción de riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovación (Aeca, 1997)"• Para saber si existen ciertas condiciones que puedan favorecer la modificación de la cultura vigente, debemos efectuar un análisis de las variables contingentes que son necesarias para el cambio cultural o que facilitarán el mismo. Los estudiosos del tema han señalado como críticos los siguientes factores situacionales (Robbins, 1990):

— Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización.

— Una renovación de la cúpula directiva.

— Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de emergencia a la de crecimiento o desde la etapa de madurez a la de declive en relación con el ciclo de su vida.

— La edad de la organización.

— El tamaño de la organización.

— La fuerza de la cultura vigente.

— La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante dificultará el camino.

 Suponiendo que en una organización existan las condiciones suficientes para hacer posible el cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo. Gestionar la implementación requiere desarrollar una estrategia que abarque distintas líneas de acción debidamente coordinadas. Para empezar, puede ser conveniente realizar un análisis cultural (Silverweig y Allen, 1976). Esto supone hacer tres cosas: llevar a cabo una auditoría para identificar las características de la cultura actual, determinar los valores que debe contener la cultura deseada; finalmente, comparar las características de ambas a fin de identificar las desviaciones y los elementos culturales que necesitan ser modificados. También puede ser conveniente efectuar una reorganización. Con ello se pueden conseguir tres cosas: dejar claro que la dirección está decidida a mover a la organización en una nueva dirección, romper las subculturas existentes y aumentar el poder de quienes aceptan nuevos valores colocándoles en posiciones claves. Estas medidas deben ir acompañadas de una cambio en los procedimientos de selección de personal y en los sistemas de evaluación y concesión de recompensas con el fin de favorecer aquellos empleados que asuman los nuevos valores deseados. Aunque todas estas medidas se implementen, lo cierto es que no se modificará la cultura rápidamente, será un proceso que llevará su tiempo. Los cambios organizativos son necesarios, dada la presión por lograr eficiencia en la empresa. Sin embargo, olvidar la gestión de las personas, puede hacer fracasar el trabajo de meses.

A continuación presento algunos puntos de reflexión sobre este tema, fruto de una relación diaria con directivos.

— Informe a sus equipos sobre las causas y beneficios del cambio, así como de las consecuencias negativas de no implantarlo. Le facilitará el lograr apoyo al proyecto.

— Sea transparente sobre las medidas que se van a ir tomando, dando una visión de conjunto. Para vencer la resistencia al cambio las personas han de saber hacia donde se encaminan.

— Estudie bien el clima laboral de su empresa para diseñar políticas y acciones realistas que faciliten el éxito del proyecto.

— Dé la formación necesaria a su actual equipo humano para facilitarle la adaptación al cambio. Sus colaboradores claves percibirán que la compañía hace un esfuerzo para continuar contando con ellos

— Forme a los directivos en la gestión y el liderazgo de sus equipos. Muchos pueden tener dotes innatas, pero otros las deberán aprender. Valorarán el que se le forme en este campo.

— Deberá definir acciones de reciclaje conjuntamente con las personas que tienen posibilidades de adaptarse a los cambios. Deben sentirse involucrados.

— Busque una salida, lo menos traumática posible, a las personas que no puedan adaptarse a las nuevas situaciones. Tenga en cuenta que son personas en una situación muy delicada.

— Promocione a miembros de su equipo a algunos puestos de nueva creación. Es una señal a la organización de que se cuenta con ella para el futuro .

— Prepare con cuidado la incorporación de las nuevas personas que pueda necesitar. No deben se recibidos como una amenaza, sino como un factor de mejora para la organización.

 — Todos sabemos que el exceso de velocidad puede causar accidentes. Procure que el ritmo de cambio sea asumible por la organización.

— Cree entusiasmo e ilusión por las mejoras organizativas, basándolas en la confianza.

LA QUINTA DISCIPLINA DE PETER M. SENGE 

LA QUINTA DICIPLINA Peter Senge

EL CAMBIO PLANIFICADO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

De Bono aborda el concepto de conflicto y lo pone en relación con la implantación de nuevos valores en la empresa. Es lo que denominamos una visión creativa del conflicto. Para este autor, si sencillo es asumir el refrán más peligroso en la empresa norteamericana: Si no está roto, no lo repare, no menos peligroso puede ser llevarlo a sus últimas consecuencias, que podrían ser en nuestra opinión: Sólo si surge un conflicto, soluciónelo, sin efectuar tareas de prevención o análisis en línea con lo postulado por los autores estudiados en puntos anteriores. La conocida frase que cita De Bono estaba destinada a indicar que la empresa debería concentrarse en los problemas y no preocuparse por otros asuntos, y en eso radicaba precisamente su peligro. El autor cita a la empresa General Electric en Gran Bretaña para referirse a que la ausencia de problemas no es condición necesaria para el crecimiento cualitativo de la misma. Esta empresa no había cometido los desaciertos de otras, pero tampoco había crecido. El director ejecutivo había realizado un excelente trabajo al integrar a un grupo de empresas heterogéneas y perdedoras en una sólida y lucrativa. Esto fue resolución de problemas de máximo orden. Pero estas actitudes no se aplicaron a un crecimiento constructivo.

Para De Bono casi todos los ejecutivos están condicionados al fijarse sólo en los problemas, lo que constituye un gran desperdicio de su capacidad de pensamiento. Incluso se llegaría a afirmar que la mayor parte del progreso deriva de pensar en los temas que no constituyen un problema. En realidad, esto es mucho más fácil, ya que es posible que nadie más haya pensado en estos puntos; por lo tanto, aun las ideas más simples están al alcance de la mano. En realidad, hay que pensar en los problemas, y se les puede dar prioridad siempre que no absorban todo el tiempo de la organización y toda la energía de pensamiento.

Pero también se ha de encontrar tiempo para pensar en puntos que no constituyan problemas, con vistas a cambiarlos o mejorarlos. Por eso definimos este apartado como visión creativa, porque no se trata de solucionar los problemas en curso, sino de atajar los problemas futuros que puedan presentarse y actuar sobre futuras fuentes de conflicto. Finalmente, también se debería dedicar un tiempo a aquello que va bien. Es necesario, y esto representa la novedad de este pensamiento, en que las cosas pueden funcionar gracias a una combinación de las condiciones del mercado y lo que la organización realiza. Esas condiciones favorables del mercado pueden ser aún más beneficiosas. En ninguna circunstancia debería el éxito ser una barrera para llegar más lejos. Esto dista mucho de pensar sólo en lo que está roto, como se veía en el refrán anterior.

 La noción occidental de mejorar implica señalar imperfecciones, defectos y debilidades y luego lanzarse a corregirlos. Si se eliminan los defectos o los obstáculos se piensa que el trabajo está hecho. Compárese esto con la cultura japonesa, que nunca recibió influencia griega. Cuando se trata de mejorar, también se preocupan por eliminar los fallos obvios. Pero esto es sólo el comienzo, no el fin, del asunto. Esta es tal vez la única diferencia esencial entre el pensamiento industrial occidental y el japonés. El resultado es el hábito japonés de la superación permanente, de mejorar las cosas aun cuando no tengan absolutamente ningún fallo. La resolución de problemas es generalmente urgente y debe tener prioridad sobre otros pensamientos. Sin embargo, es posible llenar la vida con tantos asuntos urgentes que no queda tiempo para pensar en aquellos verdaderamente importantes. La resolución de los problemas es atractiva porque el fin y los beneficios son obvios y hay algo tangible con lo que trabajar. Muchos ejecutivos se sienten felices durante una época de crisis, ya que la supervivencia en sí es un logro. Otros tipos de pensamientos tales como el desarrollo de la oportunidad son más especulativos y arriesgados. Cuando la organización tiene problemas que resolver se es eficaz hasta cierto punto. La técnica tradicional consiste en analizar el problema, identificar la causa y luego eliminarla. Esto es bastante directo desde el punto de vista del pensamiento. Pero queda toda una clase de cuestiones para las cuales este enfoque tradicional no funciona. Hay problemas cuya causa es imposible de encontrar. Por el contrario, hay otros con tantas causas diferentes que es imposible eliminarlas a todas. En algunos la causa es muy obvia, pero no se la puede eliminar, tal vez porque se debe a la misma naturaleza humana. De Bono utiliza como ejemplo la lucha contra la droga. Podemos identificar fácilmente los motivos, pero parecemos incapaces de eliminarlos. De Bono critica a la psicología norteamericana, que ha tomado por hábito utilizar la expresión resolución de problemas para todo el pensamiento deliberado. Este es un hábito muy peligroso porque lleva a las personas a fijarse sólo en los problemas, dejando de lado el pensamiento creativo y constructivo que no debería denominarse resolución de problemas. Este es un excelente ejemplo de cómo la terminología equivocada puede tener consecuencias erróneas. (Vid. De Bono 1998. Manual de la sabiduría. Barcelona: Paidós, p. 50). Para los problemas cuya causa no puede ser eliminada, se necesita otro tipo de pensamiento, hay que diseñar un camino para avanzar. Hoy se hace hincapié en el diseño en lugar del análisis. Para el diseño necesitamos creatividad y la capacidad de generar nuevos conceptos. En resumen, la aplicación del pensamiento creativo en la resolución de todo tipo de conflictos en las organizaciones permite un más allá, un paso más en la mera resolución discreta de problemas. Por otra parte, este pensamiento es el que mejor vincula la comunicación interna, como foco de creatividad y de intercambio creativo interpersonal, con los conflictos organizativos a todos los niveles. No se puede diseñar un esquema real de resolución de conflictos, sin plantearse en mayor o menor medida, acciones concretas de comunicación interna que transmitan a toda la organización la voluntad resolutiva de sus responsables.

1) Fases en la resolución de conflictos

 Es interesante examinar los pasos de todo proceso de comunicación para presentar y evaluar las distintas teorías, rasgos y técnicas necesarias para gestionar eficazmente un conflicto. En este aspecto, ya existe un modelo para la gestión de situaciones conflictivas y consta de cinco etapas o fases: evaluación, aceptación, actitud, acción y análisis. El entendimiento de cada uno de estos componentes dará lugar a una mayor comprensión de las dimensiones del conflicto y a una mayor capacidad para controlarlo. Aunque comprender cada una de las fases es importante para abordar globalmente las situaciones conflictivas de una forma eficaz, también es cierto que durante la fase de acción es cuando se produce la comunicación transaccional y cuando es importante demostrar que se dominan las técnicas de comunicación precisas para lograr un comportamiento que lleve a una solución fructífera. Las personas involucradas en un conflicto suelen centrarse en sus propias preocupaciones e intereses (Blake y Mouton). Esta tendencia a la autoabsorción suele desembocar en una cierta incapacidad para prestar atención a los que mantienen ideas, preocupaciones y puntos de vista diferentes. Por ejemplo, en una disputa salarial, los trabajadores tienden a centrar su atención en los efectos negativos que un salario insuficiente tiene sobre su estilo de vida y la empresa únicamente piensa en los efectos que para el balance anual tiene la subida demandada. A causa de esta tendencia a abordar los problemas de forma intrapersonal y no interpersonal, los participantes en un conflicto harán caso omiso de cualquier afinidad con la parte contraria. Por eso, para gestionar productivamente un conflicto, es importante que los participantes en el mismo sean capaces de comunicarse.

En su trabajo sobre conflictos entre grupos, Watson y Johnson presentan los cuatro tipos de comunicación necesarios para gestionar eficazmente una situación de este tipo. En primer lugar, es importante que las personas envueltas en un conflicto tengan una idea clara de las posturas y los motivos de la otra parte. Como hemos dicho, se trata de un proceso difícil porque todas las personas tienden a centrarse en las propias preocupaciones. En segundo lugar, es esencial que la comunicación sea precisa para que se produzca un auténtico entendimiento. En tercer lugar, para que la interacción resulte productiva debe transmitirse una actitud de confianza. Y, en cuarto lugar, es necesario que ambas partes compartan la idea de que el conflicto es un problema recíproco, lo que les estimulará a tratar de superar sus diferencias. La novedad de estos tipos de comunicación está en la necesidad de que las partes participen en la gestión del conflicto. Además, los intentos de lograr una comprensión mutua y de admitir las preocupaciones de los demás reflejan también un esfuerzo por integrar las necesidades de las partes dentro del proceso de resolución del conflicto. Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enfocar todo el proceso como una situación ganar o ganar, es más fácil adoptar un estilo colaborador. En este aspecto, la comunicación va a estar presente en la resolución de los conflictos y va a determinar, en función de los canales de comunicación utilizados, el éxito en la solución de cualquier problema organizativo. Hay autores y hombres de empresa que defienden la necesidad del conflicto en las organizaciones, como foco de mejora y como oportunidad de corrección de desviaciones. Para ello, siempre es necesario recurrir a la comunicación. Siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. De hecho, la comunicación existe porque hay un diferencial que tiende a ser compensado, reequilibrado. Como no se trata de mera transmisión de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, el proceso de la comunicación no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una continua reinterpretación de las unidades de información, teniendo al diálogo como marco permanente de actuación. La comunicación no sólo permite la expresión del conflicto, sino que, a menudo, lo genera, porque confronta valores y principios de actuación. La organización, toda organización, requiere de la comunicación en su seno. Es más, la comunicación hace también a la organización, porque recrea permanentemente el vínculo entre quienes la integran.

 Ricoeur (1996) analiza las organizaciones que se dotan de funcionamientos democráticos, y afirma que: Es inútil -cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese fin a los conflictos. La democracia no es un régimen político sin conflictos, sino un régimen en el que los conflictos son abiertos y negociables según las reglas de arbitraje conocidas. (Ricoeur, P. 1996. Sí mismo como otro. Madrid: Ediciones Siglo XXI, p. 50). En resumen, cuando no sea posible solucionar definitivamente los conflictos, estos deberán ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los generados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros. En los últimos años se han llegado a entender y aceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. Con independencia de las diferentes definiciones que del conflicto proponen los teóricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un procedimiento rígido; muy al contrario, se trata de un proceso que exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.

 2) Estrategias de resolución de conflictos

 Ante todo, se precisa buscar las causas. Sin ellas, no se puede identificar correctamente la naturaleza del conflicto. No hay que olvidar que el objetivo no es eliminar el conflicto, sino, conseguir que no sea destructivo. Se trata de que el conflicto "trabaje para nosotros". Hay varias formas erróneas de gestionar un conflicto:

 — Una estrategia inadecuada, recomendable sólo en algunos casos, puede ser la elusión del mismo. A veces, una retirada a tiempo es una victoria. Pero las causas que lo originaron siguen ahí, con lo que, tarde o temprano llamarán a la puerta demandando una pronta resolución. Para usted, omitir los problemas temporalmente puede ser una estrategia, pero no resultará eficaz hacerlo por sistema.

 — Otra estrategia puede ser la denominada "resistencia pacífica", que no es más que convivir, coexistir con el problema, aunque esto puede llevarle a tolerar el conflicto y no a solucionarlo. De nuevo, se trataría de poner paños calientes en el proceso. Por eso usted debe encontrar una solución duradera y no posponer el problema. Es necesaria, pues, más que nunca la comunicación, el diálogo con las personas y departamentos interesados y la búsqueda de soluciones en las que no haya perdedores. Si las personas, equipos o departamentos saben manejar los factores emocionales, pueden salir alternativas que satisfagan a todos. A cada tipo de conflicto le corresponde una estrategia diferente para su resolución. Del mismo modo, en cada tipo de problema, usted deberá abstenerse de realizar ciertas actividades o mantener ciertas actitudes que lo alejarían de la solución o esclarecimiento del mismo.

EDWARD DE BONO, EL PENSAMIENTO LATERAL

SEIS SOMBREROS PARA PENSAR, DE EDWARD DE BONO

PAUL RICOEUR, SI MISMO COMO OTRO

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN

En la actualidad, las organizaciones han puesto toda su atención en dos factores: el Ambiente Natural y los Recursos Humanos (RR.HH). El primero a causa de que en los años recientes, la preocupación por los daños al ambiente han adquirido gran importancia y enorme impacto en muchas empresas que no sólo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también de la percepción del público; concretamente las actuales preocupaciones por el ambiente son: la contaminación, cambios del clima, la cantidad de agua, seguridad de los alimentos y por supuesto el agotamiento del ozono. Por otro lado el segundo factor, el cual desarrollaremos con relativa profundidad, son los RR.HH, como consecuencia que las sociedades se industrializan las organizaciones se hacen más complejas y los individuos dependen cada vez más de las actividades en grupos, si bien las personas (RR.HH) conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquellas un medio de lograr muchos y variados objetivos personales que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo individual, por consiguiente la Administración De Recursos Humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y personas que actúen en ellas. De aquí que manifestáremos que la ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones, y en realidad es difícil separar las personas de las organizaciones y viceversa.

Para hacer más fácil el estudio de la relación entre personas y organizaciones, así como el de administrar los Recursos Humanos, estableceremos que las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos ambientes. Recordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biología, al estudiar los seres vivos y su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, y se ha extendido a otras áreas científicas como nuestra profesión la psicología y la sociología hasta llegar a la administración. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto de sistema porque permite, de una manera más amplia y real, la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos.

 El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis: el nivel social (la sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema) y el nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). En conclusión un sistema puede definirse como: "un conjunto de elementos dinámicamente relacionados en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito operando con datos/energía/materia, unidos al ambiente que lo rodea al sistema, y para suministrar información/ energía/materia" (1994, Chiavenato). Pero ésta idea de considerar la organización como un sistema abierto es antiguo. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirmaba: "un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales: crecimiento, el hecho de hacerse más complejo a medida que crece, por ello sus componentes necesitan mayor interdependencia, su vida tiene mayor duración en comparación con la de sus componentes y porque en ambos casos la creciente integración va paralela a una creciente heterogeneidad". En verdad, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad organizada y el elemento básico son las personas cuyas interacciones conforman la organización. Dado que la interacción de las personas es la condición necesaria para la existencia de una organización. El éxito o el fracaso de estas, está determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros: interacciones individuales, individuo y organización, organización y otras organizaciones, y la organización y su ambiente total. La relación individuo-organización no es siempre cooperativa y satisfactoria, muchas veces es tensa y conflictiva.

Argyris  refiere que los objetivos organizacionales y los individuales no siempre concordarán muy bien. La organización tiende a crear en los individuos un profundo sentimiento íntimo de frustración, de conflicto, de pérdida y una corta perspectiva temporal de permanencia en el cargo, en la medida en que ésta es formal y rígida, entonces según él, la mayor parte de la responsabilidad en cuanto a la integración entre los objetivos de la organización y de los individuos recae sobre la alta gerencia, puesto que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto a su aptitud para aprender y un indeterminado grado de desempeño, a su vez, la organización debe imponer al individuo responsabilidades, definidas e indefinidas, algunas dentro de su capacidad actual o bajo éstas otras requiriendo un aprendizaje a mediano o a largo plazo, pero siempre con desafío.

En síntesis la interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámicas. A pesar de ello, la interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad, la organización realiza ciertas cosas por él y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus, de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo, nosotros los psicólogos denominamos a esto "contrato psicológico". Este se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la organización, establece el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Pero el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización además es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las dos partes. Sin lugar a dudas una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos lo que quieren y lo que necesitan, en consecuencia, el esclarecimiento de los contratos es importante para una efectiva experiencia interpersonal. Cabe recalcar que todo contrato presenta dos aspectos: el contrato formal y el escrito y el "contrato psicológico" (que la organización y el individuo espera ganar con la nueva relación). De modo que el primer paso es una elección recíproca, el segundo es un proceso de adaptación mutua, y el tercero, un desarrollo recíproco, corresponde a la ARH asegurarse de esto.

La ARH consiste en la planificación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, que colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. Esto significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den lo máximo de sí mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la ARH derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la organización (visto en lo que es administración gerencial propiamente dicha). De allí la importancia de una buena administración y potencialización de los RR.HH de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y también estimulando su espíritu intraemprendedor de tal forma que repercuta en el beneficio de la organización y de la sociedad. Y quien más que el psicólogo industrial (el cual se encarga del entrenamiento y desarrollo del personal) y organizacional (encargado de estratos más amplios como el desarrollo de RR.HH) para dirigir y realizar mejor que nadie esa tarea de la ARH, puesto que el objetivo de esta área de la organización comprende todos los conceptos elementales que el especialista en la conducta humana orientado al comportamiento organizacional conoce y domina, éste profesional idóneo domina los principios de la manifestación conductual individual y grupal, manejando los fundamentos de la gestión relativa al aprendizaje de conductas, su reforzamiento, motivación y satisfacción laboral, así como la organización y dirección eficaz de equipos de trabajos, de tal forma que aproveche al máximo el potencial de cada RR.HH para desenvolverlo con iniciativa y eficacia, trazando los objetivos claros, persuadiendo a través de una comunicación bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla del liderazgo en la organización. Esta es la misión del psicólogo que laborará en organizaciones cada vez más complejas para el próximo milenio, ser líderes y piezas fundamentales para potencializar dichos elementos, haciendo de la labor organizacional una forma de vida y compenetrándose íntegramente con la misión, visión y cultura de la empresa, dando como resultado, técnicas forjadas de dicha organización que se adapten a ésta cultura y su posterior eficiencia y eficacia en el desarrollo de los RR.HH. Sin lugar a dudas, en el mundo contemporáneo, muchas organizaciones sobreviven porque se anticipan y responden con inteligencia a los cambios externos y para ello desarrollan sus RR.HH, para que se adapten al contexto situacional por ende a parte de desarrollar y potencializar las habilidades de cada uno de los trabajadores hacen hincapié en mejorar las relaciones interpersonales, comunicación y por supuesto en su adaptabilidad a las condiciones medio ambientales de la sociedad o macro sistema. Además les hago recordar que la prosperidad de las naciones ya no requiere el dominio de una gran extensión territorial, no de los recursos naturales abundantes encontrados en ella. La preeminencia de países de pequeño tamaño territorial como el Japón o los llamados "tigres asiáticos" (países de rápida industrialización y acelerada modernización), pasó a lo largo de esos factores de producción hasta entonces importantes y hasta cierto punto condicionante del desarrollo económico. Hoy en día, estos países presentan un desarrollo y una sustentación que se sitúan en torno de un punto común a todos ellos: la capacitación de las personas (claro está, jugando el Estado un rol importante, distribuyendo mejor la riqueza y gastando más en lo social dando énfasis a lo educativo, siendo sus valores culturales alentados para el trabajo y el ahorro) mediante fuertes inversiones en educación, entonces, primero las personas y después los resultados; ya que aquellas constituyen la clave del proceso de desarrollo económico y tecnológico.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, POR IDALBERTO CHIAVENATO

IDALBERTO CHIAVENATO “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS”

HERBERT SPENCER (EN INGLÉS)

LA INTERVENCIÓN PSICOLÓGICA EN LA ORGANIZACIÓN. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

EL CAMBIO ORGANIZATIVO

Aunque posee cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica, siendo constantemente reinterpretados los valores y creencias y renegociados sus significados en función de los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay que aplicar dichos valores y creencias. "La cultura es aprendida".

Se adquiere por un proceso de aprendizaje. En dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social externa a la propia organización, pero de la que forma parte, tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la organización, la cultura organizativa. El desarrollo de la cultura de una organización, pasa por las mismas fases de desarrollo que la organización. Este proceso se podría descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolución: surgimiento y primeros tiempos, expansión y madurez. La etapa del nacimiento y primeros tiempos suele estar marcada por una cultura de la competencia y una fuerte cohesión entre el líder fundador y el grupo que trabaja con él.

La segunda etapa, la de expansión, se da cuando la organización ha alcanzado un nivel mínimo de formalización y de organización, asumiendo unos valores y creencias compartidos que la confieren una caracterización cultural propia. Y en la etapa de madurez se da ya una estabilidad (que puede llevar al inmovilismo puesto que la cultura tiende a defenderse del cambio, de la innovación que provoca inestabilidad), se tienden hacia comportamientos individualistas y a diferenciar categorías laborales (división, estructuración y racionalización del trabajo).

Pero, además de ese cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional, se puede hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que lo van a determinar. Los dos enfoques básicos en el acercamiento al fenómeno de la cultura organizacional (la cultura como algo que tiene la organización y la organización como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al cambio cultural. Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable, se entiende que el cambio no sólo es posible, sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prácticas.

 Entienden el cambio como transformación de esa variable organizacional y que va a afectar al resto de variables de la organización: rendimiento, productividad, satisfacción, etc. La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a través de un control ideológico promovido desde la dirección, como ya analizamos anteriormente. 

Para aquellos que se posicionan dentro de la concepción que entiende las organizaciones como culturas, el cambio también es posible. Pero es un proceso mucho más lento puesto que afecta a todos los aspectos de la organización, a la identidad de la misma. Es un proceso mucho más difícil de controlar y gestionar puesto que supone la implicación de todos los miembros de la organización de una forma activa y real, no sólo de la dirección como protagonistas y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, según esta concepción, como un proceso de asignación compartida de significados a las experiencias colectivas. La finalidad que se persigue con este cambio es la mejora, negociada y consensuada entre todos los implicados, del funcionamiento de la organización.

EL CAMBIO ORGANIZATIVO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas