ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

Sistemas de organización comercial.

 No existen estructuras comerciales óptimas, sino que cada empresa tiene que ajustar su estructura a sus circunstancias particulares. Está demostrado que el éxito empresarial proviene en mayor medida de los hombres que de las estructuras; sin embargo también es cierto que aunque los hombres forman las estructuras, éstas a su vez influyen en el rendimiento y creatividad de aquellos. Nunca se ha conseguido que una buena estructura logre el éxito con hombres inadecuados; algunas veces, por contra, una mala estructura puede hacer fracasar a un buen equipo humano. Cada empresa delimita el ámbito de control del departamento de marketing en función de sus políticas comerciales y del peso específico que concede a la clientela, producto y mercado geográfico.

Podemos reconocer tres grandes sistemas de organización de la función comercial en las empresas:

1. La organización funcional, en la que los puestos de trabajo se agrupan según sus funciones (responsables de investigación de mercado, publicidad, distribución, ventas, cobranza, etc.)Ante el director comercial (o de marketing) responden los jefes de cada departamento. El departamento de ventas suele tener una subdivisión geográfica por zonas.

2. La organización lineal, en ella las posiciones del organigrama se configuran entorno a líneas de productos (productos importantes aislados o gamas).En cada línea el jefe es responsable de todas las subfunciones necesarias a su línea: investigación, publicidad, diseño, precio, fuerza de ventas, costes, relaciones públicas, cobro, post-venta.

3. Combinación: en un mismo organigrama existen elementos funcionales y lineales, servicios comunes, servicios externos, elementos de estado mayor.

 En cualquier forma de estructura vamos ahora a desglosar un poco más la subestructura de los departamentos básicos:

— El departamento de estudios de mercado, cuya unidad mínima es un técnico(y que suele ayudarse por asesores externos o servicios contratados), tiene responsabilidades y actividades de creación, trabajo de campo y tabulación, análisis e informes. La función de estudio no se limita jamás a un sólo departamento, ya que la propia red de ventas realiza siempre un cierto análisis del mercado y también el departamento de publicidad.

— El departamento de promoción y publicidad también tiene una parte creativa, otra de programación y optimización de medios, y otra de control.

— Las relaciones públicas se reparten entre "interior", "canales de distribución","clientes", y "organismos e instituciones".

— La información y el control abarcan como objeto la competencia, nuestras propias actividades en sus distintas facetas y los medios técnicos utilizados.

— Las oficinas de ventas tienen sus subfunciones de información y comunicaciones, archivo, tratamiento de textos, informática, contabilidad y costes, investigación y desarrollo, secretaría, planificación, control, y generalmente cobros y morosos.— La fuerza de ventas se estructura frecuentemente en torno a diversas fórmulas de relación vendedor-empresa (delegaciones, agentes exclusivos o no, jefes de equipo, inspectores, visitadores,...).

2) Estructuras básicas de la fuerza de ventas. 

Dejando aparte la diferenciación radical entre venta sin red (básicamente el merchandising),televenta y venta con entrevista, debemos especificar las estructuras utilizadas en cuanto a la fuerza de ventas con vendedores-entrevistadores: organización por zonas, productos, mercados, clientes y mixtas.

— Por zonas. Es el método más utilizado. Se hace una división del mercado en áreas geográficas más o menos grandes y se asignan vendedores a cada zona. El vendedor vende en su zona (en exclusiva) todos los productos de la empresa a cualquier tipo de cliente y sin ninguna especialización. Es el sistema más fácil de establecer, dirigir y controlar. Corresponde a una estructura organizativa que asigna a cada vendedor una zona o área geográfica concreta. Así, se asigna, por ejemplo, a un vendedor la zona norte de la provincia de Madrid. El vendedor realiza todas las actividades encaminadas a la consecución de las ventas en el territorio asignado, con todos los productos-servicios de la empresa y todos los clientes reales y potenciales. Es una forma sencilla, ya que están claramente definidas las responsabilidades, y menos costosa de organizar a los vendedores que otras, al reducirse los costes de dietas y desplazamientos, así como el tiempo invertido en los mismos. La asignación de un único vendedor favorece el establecimiento de relaciones de confianza y continuadas con los clientes. No existen problemas de coordinación, por lo que los niveles de supervisión de ventas suelen ser reducidos. El vendedor tiene cierta autonomía, pudiendo decidir sobre la importancia de las acciones sobre los productos y su orientación a determinados clientes. Es el vendedor quien controla el esfuerzo de venta y su distribución dentro de su territorio.

El principal inconveniente de esta forma organizativa reside en la multiplicidad de funciones que debe realizar un único vendedor, por lo que generalmente cada uno se centrará en aquellas que mejor realiza, en los clientes menos difíciles o más rentables o menos prioritarios desde la perspectiva global de la estrategia de Marketing de la empresa. Además, esta amplitud de funciones le impide aprovechar las ventajas de acciones especializadas, siendo muy difícil el conocimiento de todas las necesidades y deseos de todos los clientes del mercado, desaprovechando, por lo tanto, oportunidades de Marketing. Esta estructura suele ser utilizada por empresas con una línea de productos reducida y homogénea, destinada a clientes con características similares, con necesidades y deseos poco diferentes, y por empresas de pequeña dimensión que comercializan productos sin demasiada complejidad técnica. Algunas empresas grandes utilizan esta forma organizativa para una línea concreta con un número limitado de productos y la combina con otros tipos de estructuras, como bancos y cajas de ahorros.

— Por productos. Su objetivo es la especialización del vendedor. El ámbito geográfico también está compuesto por zonas más o menos grandes, y los equipos de ventas se desglosan por productos o gamas, lo que permite exigir al vendedor un conocimiento profundo y una información y venta especializada. Es una estructura que asigna vendedores por cada producto o línea de productos, creando auténticos especialistas en las características de los bienes y servicios que comercializan. Es el caso de una empresa de alimentación que diferencia vendedores según se encarguen de las ventas de lácteos, salsas, conservas o precocinados. De esta forma, el esfuerzo de ventas está más controlado por la empresa, que determina la importancia de cada producto o línea, asignando más o menos vendedores. Facilita la introducción de nuevos productos en el mercado y la adopción de estrategias competitivas más rápidamente. El gran conocimiento de los vendedores sobre los productos asignados permite alcanzar más fácilmente la solución y consiguiente satisfacción de los clientes ante un problema o una necesidad. Al mismo tiempo, permite diferenciarlas negociaciones con los intermediarios si éstos también poseen la misma estructura de distribución por tipos de productos.

La principal desventaja de este métodos el incremento de los costes debido, principalmente, a la duplicación de funciones que se realizan por parte de los vendedores de las diferentes divisiones. Además, puede ocasionar conflictos entre vendedores y crear desconcierto a los compradores que deben negociar con distintos vendedores de una misma empresa. El control de las acciones de los vendedores en la organización por productos exige la intervención de un mayor número de niveles directivos para coordinar las diferentes actuaciones en el mercado, lo que también incrementa los costes del sistema. Las empresas que comercializan productos complejos o con especificaciones técnicas suelen utilizar esta forma organizativa de sus vendedores, así como aquellas que poseen una amplia variedad de productos diferenciados por líneas homogéneas que acuden a satisfacer múltiples necesidades y deseos de mercados numerosos. Aunque una estructura de este tipo suele ir asociada a la existencia de un productmanager, no se trata de un requisito indispensable.

— Por mercados. Los vendedores se agrupan en equipos responsables de sectores del mercado en vez de productos, y en cada sector se venden todos los productos de la empresa. Se logra una gran especialización, en vez de en el producto, en cada grupo de clientela.La estructura organizativa de los vendedores por mercados o tipos de clientes surge de las estrategias de segmentación realizadas por las empresas. Básicamente consiste en asignar a cada vendedor una clase concreta de clientes en la que se especializa, lo que le permite conocer mejor sus necesidades y deseos. La clasificación o diferenciación de los mercados suele realizarse por alguna característica relevante desde la perspectiva de compradores, como el tipo de actividad a que se dedican ciertas empresas de los mercados industriales y que, en consecuencia, poseen necesidades de suministros y proveedores similares. Con esta estructura organizativa las empresas vendedoras pueden controlar, sus esfuerzos de ventas por mercados o segmentos. Una de las principales desventajas de esta forma organizativa reside en la dispersión geográfica que puede existir entre clientes pertenecientes al mismo segmento de mercado, lo que obliga a los vendedores a realizar desplazamientos por diferentes territorios o a la empresa a poseer una extensa red de vendedores, incrementándose en ambos casos los costes de las ventas. Las empresas que venden a distintos tipos de compradores con productos similares o diferentes, como de consumo, industriales, institucionales o de servicios, suelen utilizar esta estructura organizativa por mercados, pero también es empleada en la actualidad por empresas que acuden a la segmentación de los mercados por medio de criterios económicos y no sólo de actividad, diferenciando entre pequeñas, medianas y grandes cuentas, o cuando se desarrollan estrategias de acceso a nuevos mercados o en el desarrollo de nuevos productos-servicios.

— Por clientes. Se trata de una variante del sistema anterior (y en ciertos casos de una identidad). Los clientes se agrupan de diversa manera: por especialidades, por situación en el sistema de distribución, o por tamaño. Evidentemente, cuando se trata de clientes que componen un mismo sector de mercado, estamos en el caso anterior.

— Por funciones. Esta estructuración de los vendedores se basa en las diferentes funciones de venta que la empresa debe desarrollar para la consecución de sus objetivos. Así, existen vendedores que se ocupan de la prospección de mercados, mientras que otros asesoran permanentemente a los clientes y otros se encargan de formar y motivar a los comerciales para las grandes cuentas. Existe una especialización por tareas que beneficia al conjunto de la organización, lo que podría considerarse un trabajo de ventas en cadena. Sin embargo, esta forma organizativa se enfrenta a la limitación de recursos generalmente destinados a las tareas de ventas, que exige que cada vendedor se especialice en diferentes funciones complementarias incluso con productos de cierta complejidad tecnológica.

Este hecho resta operatividad a la estructura y suele desembocar en la asignación de diversas competencias generalmente relacionadas entre sí. Los clientes también suelen mostrar desconfianza hacia este sistema que provoca el cambio de las personas pertenecientes a la empresa vendedora con quien deben tratar en cada momento. Aquellas empresas, principalmente pertenecientes a los mercados industriales, cuyas características exigen la apertura de nuevos mercados o se centran en el lanzamiento de nuevos productos, suelen utilizar la estructura organizativa por funciones, sobre todo las relacionadas con el desarrollo de productos-mercados.

— Fórmulas mixtas. Se dan más a menudo que los sistemas puros. Es frecuente la asociación de estructuras geográficas con especialización por clientes. Las fórmulas mixtas son delicadas en su diseño y utilización, pero si están claramente establecidas son altamente positivas, ya que permiten adaptarse mejor a las características y necesidades del entorno. La elección de la organización de los vendedores por alguna de las formas comentadas o de tipo mixto, guía la decisión sobre la estructura horizontal del dpto. La estructura vertical del dpto. se basa también en el grado de integración y responsabilidad de las ventas en el Departamento de Marketing, ya que su diseño es determinante para la coordinación efectiva de los esfuerzos de ventas.

 Las principales decisiones relativas a la estructura vertical son:—

 Número de niveles de dirección de ventas y sus responsabilidades en función de la estructura organizativa de los vendedores.

— El ámbito de control, determinado por el número de vendedores que debe supervisar cada nivel de dirección de ventas. Ambas decisiones son vinculantes entre sí, ya que cuantos más vendedores deba controlar un director de ventas menos niveles directivos verticales suelen ser necesarios para una amplitud determinada de la fuerza de ventas. Estas decisiones, en general, definen si la estructura organizativa de las ventasen la empresa tiene una tendencia a ser plana o ramificada.

— Una estructura plana, con pocos niveles de dirección, facilita la coordinación y comunicación ejecutiva de las ventas, implica menores costes de gestión y administración, aunque exige el control sobre un número elevado de vendedores por cada directivo, lo que puede ir en detrimento de su eficacia.

— Una estructura ramificada, con muchos niveles de dirección, permite una supervisión más directa del trabajo efectuado por los vendedores subordina-dos, aunque resulta más cara que la anterior y puede provocar problemas de comunicación y coordinación.

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas