IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN DE VENDEDORES

El primer problema que se plantea es la fijación de los niveles salariales. Del nivel salarial adecuado dependen problemas tan importantes como el tener una buena plantilla de vendedores, cualificados, competentes y con un principio de buena motivación. Hay dos factores que definen el volumen de sueldos e incentivos: la responsabilidad e importancia del trabajo definen el sueldo fijo; el esfuerzo personal y sus resultados, el incentivo variable.

No se puede hablar de volúmenes absolutos de percepciones, pero sí relativos. Así, por ejemplo, se dice que un director general comercial (o la máxima autoridad comercial de la empresa) debe percibir entre el doble y el triple que un vendedor. Depende de los incentivos que alcanzan uno y otro. Pongamos en situación intermedia a los puestos que se encuentran entre ambos extremos. Bueno es señalar, sin embargo, que existen vendedores comisionistas que superan los ingresos de su propio director comercial. Situación que parece un tanto anómala y no debe motivar mucho al director. También hay directores comerciales que ganan más de diez veces lo habitual de un vendedor.

El porcentaje que debe representar el incentivo sobre el fijo suele establecerse en aprox. el 30 %. El fijo tiene que permitir vivir con normalidad. El variable es el dinero para extras. La empresa puede realizar una encuesta de sueldos, es decir, un estudio dirigido a determinar los niveles salariales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras:

— Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

 — Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor.

— Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones.

El segundo problema es la definición del sistema que se va a implantar, o las variaciones sobre el ya existente, aclarando sus objetivos, variantes, condiciones, gestión, control, documentos e información necesaria, período, supuestos y ejemplos, costes y rentabilidad y eventual tratamiento informático.

El tercer punto o etapa a resolver es la presentación al equipo de vendedores, y es un aspecto imprescindible y delicado. Estas son las principales condiciones de este paso:

— Debe inscribirse en un plan general de acción.

— Debe llevarse a cabo en un clima de transparencia informativa, sinceridad y confianza mutua.

 — Debe contar con un total apoyo de la Dirección General, concreto y explícito.

— Debe prepararse minuciosamente.

— Debe recordarse que por introducir un nuevo elemento en el contrato de trabajo o mercantil puede tener consecuencias legales.

— Debe recordarse la esencia de los elementos y objetivos de la remuneración incentivada: que además de un "factor de higiene" sea también un auténtico "motivador" (es decir, que signifique una forma de reconocimiento a unos méritos), que haya una seguridad y garantía mínimas, que además de impulsar a conseguir unos objetivos, estos objetivos sean alcanzables, que haya una proporcionalidad entre esfuerzo e incentivo conseguido, que los incentivos fomenten la solidaridad, y no todo lo contrario.

— El sistema debe ser revisable, adaptable, y ello de una manera sistemática, en circunstancias excepcionales o por quejas de los afectados, defectos no previstos, cambios, etc.

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Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas