COUNSELING Y MENTORING

a) Counseling (asesoramiento) 

A veces estamos tan ensimismados en los detalles del trabajo, que hasta olvidamos por qué estamos trabajando y nos convertimos en "máquinas de hacer", lo cual afecta nuestras relaciones interpersonales, tanto en el ámbito laboral como en nuestra vida privada, llevando a un deterioro paulatino de ambas. Como dijo Albert Camus: "Sin trabajo toda la vida se deteriora, pero cuando el trabajo no tiene sentido, la vida se sofoca y muere". Hay un conocido proverbio chino que dice así: "Si quiere un año de prosperidad, cultive arroz; si quiere diez años de prosperidad, cultive árboles; y si quiere cien años de prosperidad, cultive personas". El Counseling Laboral ayuda a "cultivar personas" dentro de las empresas e instituciones. Pero para hablar del Counseling Laboral, que es una de las ramas del Counseling, primero tenemos que empezar por definir la "Profesión Madre". La Consultoría Psicológica, más conocida por su término en inglés, "Counseling", es una profesión por la cual el Counselor o Consultor Psicológico ayuda a otra persona o grupos de personas desorientadas, confundidas, sobrecargadas (o descargadas inadecuadamente) a facilitar un proceso intra (interior) e interpersonal activo de aprendizaje de tipo cognitivo-emocional y a introducir cambios en su conducta con la finalidad de vivir una vida más satisfactoria y eficaz, promoviendo de esta forma el autoconocimiento necesario para producir cambios, resolver problemas, elaborar nuevas alternativas a las situaciones de crisis e incorporar recursos internos que favorezcan su desarrollo personal. El counseling es una disciplina que actúa en el campo de la promoción del "bienestar" y del desarrollo humano. Promociona la formación de relaciones que favorezcan el desarrollo personal, a través de una "cosmovisión humanística y existencial" del ser humano. El Counseling surge como profesión en los Estados Unidos hace más de 60 años y se difunde rápidamente por el resto del mundo. En Latinoamérica sólo existen dos países donde el Counseling es una carrera con título oficial: Argentina y México. 

Entre otras cosas, el Counseling apunta a:

 — Lograr un ajuste óptimo entre la persona y su entorno. 

— Que el individuo logre una capacidad real de auto-dirección, es decir, que sea capaz de auto-preguntarse por sí mismo y elegirse.

 — Un desarrollo pleno de la persona o grupos de personas. 

— Resolución de conflictos.

— Despliegue de los potenciales humanos. 

— Aprendizaje significativo (emocional y cognitivo) de nuevas formas de ser en el mundo. 

— Toma de conciencia de sí mismo como factor clave para generar el cambio. 

— Cooperar en la búsqueda de lo trascendente para cada uno (despliegue). 

Dentro de las empresas, la tarea del Counseling Laboral es promover el desarrollo y la optimización de los recursos y procesos humanos implicados en el funcionamiento de una empresa o institución. Se ocupa de temas tales como motivación, creatividad, comunicación y de facilitar cambios y actitudes para mejorar las relaciones interpersonales y la atmósfera de trabajo. Atiende a las necesidades del individuo en su hábitat -el trabajo- y favorece el despliegue de sus potencialidades para el funcionamiento óptimo dentro del mismo. Los Counselors dentro de una empresa asisten al trabajador a través de la comunicación y los procesos de mejora continua, utilizando los recursos de la Psicología Humanística y la multitud de recursos técnicos. Se trabaja desde una dimensión de actitud y mediante la aplicación de los aportes de las ciencias de la conducta (Psicología, Filosofía y Sociología) a las relaciones interpersonales dentro de una empresa u organización, con la finalidad de acompañar en el logro de los objetivos pendientes a la obtención de beneficios para el cliente. El objetivo al que apunta es que las empresas incorporen el concepto de que aun los mejores proyectos no pueden concretarse sin el bienestar integral de cada una de las personas que componen el equipo de trabajo. Uno es, exactamente, lo que ha construido con las piezas que tiene y con esas piezas fabrica su manera de "ser-en-el-mundo", relacionándose con uno mismo y con los demás. Y si hablamos de relaciones, unas buenas relaciones personales en el trabajo hacen soportable el peor de los empleos. En síntesis, el objetivo del Counseling Laboral es encontrar nuevos caminos que brinden esperanza ante un mundo globalizado que, parafraseando los versos de la canción con la que empecé este artículo, se mueve demasiado rápido, un mundo donde nada puede durar demasiado y sobre todo, un mundo completamente vacío de sentido. 

b) Mentoring 

El término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de Troya -en aquel entonces las guerras duraban muchos años- se da cuenta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser preparado para ser rey y sustituir a Ulises, que confía en su leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mientras él está fuera. Después de la guerra, Ulises fue condenado a viajar inútilmente durante diez años en su tentativa de volver a casa. Telémaco, cuando creció, fue en busca de su padre acompañado por Atenea -diosa de la guerra y patrona de las artes y la industria-, que asumió la figura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, cuyo derecho correspondía a Telémaco. De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinónimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia. La historia nos ofrece muchos ejemplos de personajes tutelados como el papa Juan Pablo II, los hermanos Manuel y Antonio Machado, Helmut Kohl, Henry Kissinger, Margaret Thatcher, Bettino Craxi, entre otros. Karol Woytila tuvo su mentor en el cardenal Stefan Wyszynski. Juan Pablo II ha mencionado en diferentes ocasiones que, cuando fue elegido papa, su mentor le dijo que debería conducir la Iglesia hasta el año 2000. El mentor de Manuel y Antonio Machado fue Eduardo Benot, lingüista, publicista y cultivador de varios géneros que gozó de la estimación y el respeto intelectual de sus contemporáneos, y que ejerció una influencia, que bien pudiera llamarse formativa, en no pocos de los que le admiraron y siguieron. Los hermanos Machado habían perdido a su abuelo, y antes a su padre. Eduardo Benot había sido amigo de ambos y recibió a sus descendientes con verdadera ternura paternal. Además, introdujo a los Machado en reuniones de poetas; todas, o casi todas, de renombre. 

El rico industrial Frankenthal fue el mentor de Helmut Kohl, que se incorporó a la organización juvenil de los cristiano-demócratas cuando tenía 17 años. Siguiendo los deseos de sus padres, comenzó a estudiar Derecho en Heidelberg, con la idea de llegar a ser un funcionario de alto rango. Sin embargo, el propio Helmut Kohl sólo estaba interesado en su carrera política. Ya por aquel tiempo, tenía como amigo y mentor al industrial, quien supo ver el auténtico valor del talento de Kohl y afirmó, en repetidas ocasiones en los años posteriores, tener "un buen olfato" para detectar a los jóvenes y prometedores líderes políticos. Henry Kissinger, nacido en el seno de un hogar judío ortodoxo de la Alemania de los años veinte, se vio obligado a emigrar, junto con su familia, a los Estados Unidos en 1938. Ya en Nueva York, el joven compaginó sus estudios nocturnos con trabajos mal pagados, con la idea de alcanzar su sueño: seguir los pasos de su padre y convertirse en contable. En sus días de milicia conoció a Fritz Kraemer, su primer mentor. Ayudado por este hombre y gracias a sus conocimientos de alemán, el recluta logró ser asignado a la división de inteligencia militar, donde muy pronto despuntó por su carácter y su realismo político. Hugh Thomas fue el mentor de Margaret Thatcher durante la guerra de las Malvinas (Falklands para los británicos). Thomas es un gran historiador hispánico y autor de la obra The Spanish Civil War. El político italiano Bettino Craxi, secretario general del partido socialista italiano (PSI) desde 1976 hasta 1993, tuvo como mentor a Silvio Berlusconi, empresario y político italiano. Y podríamos citar a otros como Charles Darwin (naturalista británico), etc. 

c) Evolución del mentoring

 Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de mentoring. En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos (hombres) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada joven aprendiera y emulara los valores de su mentor. Normalmente solía ser un amigo del padre o un pariente del joven. Los griegos fundamentaban esta relación en las bases del principio humano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultura y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetan o admiran. Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementos clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos. Ya en los principios de la Edad Media, podían encontrarse gremios que ayudaban a mantener la estructura en profesiones y oficios: comerciantes, abogados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradicionalmente colocados como aprendices para llegar a ser expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A través de esta forma de mentoring, los gremios podían controlar la calidad del trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los contactos tanto sociales como políticos. La relación de protegido del experto pasó a ser una relación entre experto y aprendiz, que se transformó en una relación jefe-empleado en la época industrial. Gordon F. Shea (1994) describe el modelo de mentoring de la época industrial con las siguientes características: 

— Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascendente. El modelo asume que los empleados buscaban subir en la escalera jerárquica de la organización. 

— La percepción de que un mentor es un protector y espónsor. El modelo se refiere a un papel del mentor idéntico al de la época medieval. 

— La tendencia de clonar personas que se parezcan -en aspecto, pensamiento y actuación- a los directivos. De esta forma se anima a los directivos a compartir su particular visión y cultura de la organización y a hacer que tengan aspiraciones similares en su carrera. 

— Una visión del mentoring que es fundamentalmente elitista. Visto aquí más como una estrategia para asimilar el personal con alto potencial que como una herramienta para descubrir o desarrollar talentos a través de la mano de obra. 

— No se contemplaba la posibilidad de que cada persona tuviera objetivos individuales. 

— Una preocupación por el trabajo racional: resolver problemas de forma lógica y puestos de trabajo sencillos. Durante la era industrial esta preocupación dejó un poco de lado el reconocimiento económico para aquellos empleados que aplicaban su imaginación, entusiasmo, ideas y talento en sus puestos de trabajo. Los compañeros a menudo marginaban a los empleados pasivos, y había una separación entre trabajadores y directores, que solamente mantenían contacto de forma ocasional. A veces solían utilizar un mentoring informal por un supervisor o profesional técnico, quien decidía ayudar, normalmente, a un joven o subordinado con menos experiencia. 

— Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan. A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcaban el modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploración de la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias de los empleados. Obviamente, las organizaciones de hoy en día necesitan empleados comprometidos, que contribuyan y que se impliquen. Elementos o componentes que en la época industrial no se valoraban. Desde los años setenta se ha puesto una gran atención en el mentoring informal y formal, concretamente en este último, que ha tenido un gran impacto en el mundo de los negocios. Como el crecimiento de las organizaciones es muy grande y cada vez la plantilla es mayor, estas organizaciones son cada vez más impersonales, hecho que ha generado un incremento de la necesidad de un mentoring bis a bis. Desde la mitad de los años ochenta, el mentoring ha progresado desde la era industrial a la era de la información, y esta nueva forma de ayudar a las personas a aprender ofrece abundantes oportunidades directivas para el rejuvenecimiento de la organización, así como la posibilidad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar al personal de la organización. 

Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarrollos significativos que afectan a todo el conjunto de la organización, incluyendo avances operacionales y tecnológicos, evoluciones en el mercado local y mundial y todas las nuevas realidades que surgen en los puestos de trabajo, como por ejemplo: 

— Las reducciones de plantilla.

 — Las fusiones. 

— La reestructuración. 

— La reingeniería. 

La reestructuración y las reducciones de plantillas han supuesto que la mayoría de los colaboradores con potencial para la organización son a menudo descritos como empowered, trabajadores autodirigidos con competencias multifuncionales. Para la mayoría de los empleados, esta tendencia poderosa hacia la mano de obra más redefinida ha estado generalmente aceptada con un reconocimiento sincero de que la vieja tradición de pasos lentos -y más estabilizada en el contexto de trabajo con límites claramente marcados de autoridad- ha estado seriamente alterada. Con frecuencia el desarrollo requiere una perspectiva diferente, una habilidad de dejar a un lado la tarea actual y examinar las posibilidades futuras. También necesita una relación de confianza, que es muy difícil de conseguir en una relación en la que se juzga o se sentencia, ya que todavía la línea directiva está bajo la presión de que son juzgados para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de rendimiento con sus inherentes murmullos de castigo y recompensa. El departamento de Desarrollo y Formación también está bajo una presión considerable para que demuestre resultados. En este sentido, los programas de mentoring bien construidos fijan automáticamente objetivos cuantificables, lo que ayuda a este departamento a demostrar su contribución al negocio. El mentoring es también atractivo para el departamento de Desarrollo y Formación porque requiere un presupuesto relativamente bajo para la formación del mentor y del tutelado, y para la administración del programa. La mayor parte del coste está sujeto, en términos de gasto, al tiempo que dejan de trabajar mentor y tutelado para dedicarlo al programa. Hay también un retorno para este departamento por el hecho de que el mentoring aporta beneficios de dos a uno, ya que en algunas organizaciones el mentoring ha sido vendido a la dirección como una base de aprendizaje para mentores.

 Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring una metodología de formación muy actual son los que David Clutterbuck y David Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers: 

— Reducción en la capacidad del personal del departamento de Formación. Esto significa que muchas organizaciones tienen poco presupuesto para acciones internas o para enviar gente a cursos externos, además de una creciente demanda por parte de la dirección por incrementar de forma relevante e inmediata la aplicación del aprendizaje. También hay una demanda por parte de la plantilla de la organización de aprender casos relacionados con la misma empresa. 

— Moverse hacia organizaciones que aprenden. Crear o pasar a una empresa que aprende supone que los individuos han de tomar responsabilidades no solamente en su trabajo sino también en su aprendizaje. Esto no es fácil y debe hacerse por fases. Tradicionalmente, la formación y el desarrollo de las personas eran responsabilidad de otros. En los últimos años ha sido responsabilidad de los directivos con el objetivo de llegar a estar más involucrados, pero tienen sus limitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en las organizaciones que aprenden sería necesario designar mentores porque los individuos tienen la responsabilidad de su propio aprendizaje. El mentor sería parte de su red de crecimiento, pero ellos dirigen, escogen, contratan y progresan en la relación.

 — Nuevo paradigma de carreras. En las organizaciones contemporáneas cada individuo está más presionado para dirigir su propia carrera. Por tanto, están obligados a trazar su propio camino y, evidentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche y aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva más apropiada para la oportunidad de abrirse dentro de la organización. 

El mundo de la empresa se encuentra inevitablemente con cambios permanentes, lo que produce que los conocimientos y las habilidades se queden obsoletos con excesiva rapidez. Cada vez hay más exigencias de conocimientos en todos los niveles de la organización, desde los más altos hasta los más bajos. Esto exige que se conviertan en organizaciones que aprenden. Este aprendizaje continuo es precisamente lo que les lleva a un continuo crecimiento, a una mayor creatividad y, consecuentemente, a una mejora continua. Las organizaciones que aprenden valoran mucho más la creatividad que el control. Persiguen la innovación y están reñidas con la burocracia organizativa, que premia el orden y el procedimiento. El éxito de las organizaciones actuales reside en su capacidad para adaptarse e innovar, y para ello es necesario apoyar el aprendizaje y el desarrollo de la imaginación. Las organizaciones del futuro son las que aprenden, y los líderes que estén en ellas serán aquellos partidarios de ayudar a los demás en su desarrollo profesional y personal. Esto implica que la figura del mentor tendrá, sin duda, un papel protagonista. El mentoring es una metodología de formación al alcance de todos los responsables de formación de las organizaciones. 

d) Clarificación del concepto de mentoring

 El mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más poderosas para los individuos y las organizaciones. Primero se expandió por Estados Unidos, Europa y Asia. La expansión ha sido muy rápida, pero la mayor parte de la extensa bibliografía que hay sobre el mentoring tiende a confundir más que a aclarar. Aveces, el mentoring se usa como coaching, counselling, tutoría o consultoría. Esta confusión es debida a que hay dos escuelas de pensamiento diferenciadas, la tradicional norteamericana y, en contraposición, la europea. En este apartado, pretendemos mostrar las diferentes definiciones establecidas por autores americanos y europeos, para, a continuación, realizar una pequeña clasificación y establecer nuestra definición. Los autores más destacados de la perspectiva europea son David Clutterbuck, Julie Hay, David Megginson, Eric Parsloe, Nigel McLennan, Allan Mumford, M. Adey y F. Early, C. Conway, José M.ª Rodríguez y Fernando Díaz. También queremos destacar la visión que tiene el Hertfordshire Mentoring Consortium. Por otro lado, la perspectiva norteamericana está compuesta por autores como Gordon F. Shea, Norma H. Cohen, B. Biehl, W. Hendricks, Melanie Allen, F. Wickman y T. Sjodin, Margo Murray, Blanchard & Tracker, Chip Bell, Shirley Peddy, H. E. Johnson. e) Perspectiva europea Los autores Margaret Adey y Frances Early dicen que el mentoring "sucede cuando una persona ayuda a otra en su desarrollo, a adquirir nuevas habilidades, interiorizar puntos de vista y a desarrollar su potencial" (The Mentors Handbook, 1999, 3). Destaca el énfasis que ponen en la ayuda de una persona a otra para desarrollar su potencial. Tanto David Clutterbuck como David Megginson se han consolidado en el ámbito europeo como grandes expertos en el tema. 

En su definición destacan la ayuda por parte de un individuo a otro con el objetivo de producir un cambio, a nivel cognitivo, actitudinal o de habilidad. "Ayuda off-line de una persona a otra en el cambio o mudanza de un modo de ser o estar a otro distinto a través del conocimiento, trabajo o pensamiento." (Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers, 1995, 13) Christopher Conway establece que "es una relación privada entre dos individuos basada en un mutuo deseo para el desarrollo hacia un objetivo organizacional" (Strategies for Mentoring: a Blueprint for Successful Organizational Development, 1998, 9). Lo equipara a una relación individual, de respeto, con una clara finalidad: que exista desarrollo para alcanzar un objetivo de la organización a la que pertenecen. Para Julie Hay el mentoring consiste en que "una persona pasa su mayor sabiduría y experiencia a otra" (Transformational Mentoring: Creating Development Alliances for Changing Organizational Cultures, 1995, 30). Puntualiza de forma breve y precisa la necesidad de un gran conocimiento, así como de la experiencia para transmitir esto a un individuo. El Hertfordshire Mentoring Consortium afirma que el "mentoring es el proceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje de otra, en una relación de confianza y comprensión" (Mentees Handbook, 1999, 3). Es el primer caso en el que se hace referencia a la relación y se determinan dos elementos imprescindibles: confianza y comprensión. También Nigel McLenann hace énfasis en que un individuo con más experiencia y conocimientos se pone a disposición de otro con menos experiencia y conocimientos. Define el mentoring como "el proceso por el que un individuo senior está disponible para un júnior" (Coaching and Mentoring, 1995, 5). Allan Mumford especifica que es una relación de tipo proteccionista "en la cual se da un aprendizaje y un cambio para experimentar y desarrollar habilidades, conocimientos e interiorizar puntos de vista" (Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1). Eric Parsloe valora el mentoring como un "proceso en el cual se apoya el aprendizaje y el desarrollo" (The Manager as Coach and Mentor, 1999, 36). El autor David Clarke introduce las figuras que intervienen en un proceso de estas características y afirma: "No es un nuevo proceso de desarrollo; ha sido utilizado exitosamente durante mucho tiempo. Incluye dos partes (mentor y tutelado), pero también requiere el compromiso del director (donde el rol de mentor y el de director están separados) y el del coordinador del programa" (Mentoring. The Trainer Development Programme, 1994, 9). Como última definición de la perspectiva europea, se encuentra la de M. G. Zey (citado por Mumford). Para él, un proceso de mentoring consiste en "una persona que observa la carrera y desarrollo de otra, normalmente un júnior, enseñándole, aconsejándole, dándole apoyo psicológico, protegiéndole y, a veces, ascendiéndole o patrocinándole" (Mumford, Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1). Para José M.ª Rodríguez, profesor del IESE, "el mentor enseña el oficio al joven que se incorpora a una organización y le ayuda a definir sus pasos para hacer una carrera en ella" (Cataluña Expansión, 23 de junio de 1999). En su definición, Rodríguez plantea una doble vertiente del mentoring: la orientación y la capacitación para el oficio. Al igual que Rodríguez, Fernando Díaz explica: "Alejándome de la dicotomía experto-inexperto, sabio-aprendiz, entiendo el mentoring como el proceso por el que una persona experimentada comparte su conocimiento, en una relación de confianza, con el propósito de facilitar el desarrollo personal y profesional de otra persona" (Capital Humano, octubre de 2000).

 Para comparar la perspectiva europea con un referente, a continuación planteamos una serie de definiciones y referencias al mentoring realizadas por los autores estadounidenses más destacados. f) Perspectiva norteamericana La primera autora dentro de este grupo es Melanie Allen. Ella entiende el mentoring como la "ayuda que una persona proporciona a otra para que progrese en su conocimiento, su trabajo o su pensamiento" (Mentoring: a Three-in-one Pack for Introducing and Managing Mentoring Assignements, 1998, 29). Se basa en la ayuda de una persona a otra con la finalidad de optimizar su potencial. Chip Bell, uno de los primeros que escribieron sobre el tema, refleja que el mentoring es "el acto de ayudar a otra persona a aprender" (Mentoring: haga crecer a sus colaboradores, 1997, 20). Expone la cooperación, colaboración y contribución en la adquisición del conocimiento, habilidad o actitud de un individuo por medio de la experiencia y la educación. Bob Biehl concluye que el mentoring "es una relación para toda la vida en la cual un mentor ayuda a su tutelado a alcanzar el potencial que le ha dado Dios" (Mentoring: Confidence in Finding a Mentor and Becoming One, 1996, 19). Esta definición es la que más se aparta del resto al introducir la religión. En cambio, W. Hendricks apunta que el mentoring "está reservado para dirigir a una persona cuyo rendimiento es normal o excelente". (Coaching, Mentoring and Managing, 1996, 127). Este autor realiza una matización: sólo optan a esta estrategia formativa las personas que, como mínimo, tengan un rendimiento continuo o alto. Harold E. Johnson hace una reflexión y describe el mentoring como un proceso para "facilitar, guiar y animar a la innovación continua, aprendizaje y desarrollo para preparar los negocios en el futuro. 

El mentoring, en el mundo de los negocios, es más eficaz cuando discretamente apunta a tres niveles: 

— Los empleados individuales. 

— El equipo directivo y otros grupos de empleados. 

— La organización entera y su cultura." 

Margo Murray, la más destacada profesionalmente en los Estados Unidos, indica que el mentoring "es una estructura y una serie de procesos diseñados para crear relaciones de mentoring eficaces, orientar el cambio de comportamiento deseado de los implicados y evaluar los resultados para el tutelado, los mentores y la organización, con el primer propósito de sistematizar, desarrollar habilidades y capacidades de liderazgo de los miembros menos experimentados de la organización" (Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate and Effective Mentoring Program, 1991, 5). Esta autora es la primera en ver la estrategia formativa del mentoring como un proceso de desarrollo de personas. Para Shirley Peddy, el mentoring "no es una ciencia. Las personas tienen objetivos diferentes y diferentes experiencias personales. Una persona que sea mentor debe ser capaz de determinar la mejor ayuda que puede ofrecer. Hay personas que buscan consejo y no saben formular las preguntas correctamente, otras -equivocadamente o correctamente - creen que conocen las respuestas y solamente buscan confirmación. Ambos representan un reto. Algunas veces el mentor debe explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y cuándo" (The Art of Mentoring: Lead, Follow and Get Out of Way, 1998, 24). Peddy ve el mentoring como una función con un elevado componente artesanal, donde las características y habilidades del mentor garantizan el éxito de la relación, que es más unidireccional que bidireccional. 

Para Gordon F. Shea, el mentoring consiste en "desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas en la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro" (Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potential, 1994, 13). Esta definición es muy parecida a la expuesta por Murray, sin embargo, extiende el ámbito del profesional al personal. Floyd Wickman y Terri Sjodin son los primeros autores que valoran el mentoring como una estructuración formal de un proceso que históricamente se ha venido desarrollando en el terreno profesional y personal. El mentoring es "una fuerza bastante buena que ha estado funcionando durante cientos de años, cuya función es transmitir conocimiento y valores de una generación a otra a través de los años" (Mentoring..., 1997, 29). Las maneras de definir qué es la estrategia del mentoring son múltiples, pero antes de establecer nuestra definición es necesario clasificar estas definiciones según el aspecto en el que hacen énfasis. Para nosotros, el mentor no tiene por qué ser una persona mayor, puede ser de la misma edad e incluso más joven que su tutelado. Lo que sí necesita es poseer una experiencia mayor para poder guiar a éste mediante consejos, enseñanzas y prestarle la ayuda adecuada, no sólo en el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar a cabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de forma desinteresada y tener mucha energía para volcarse, fomentar y mantener una relación de este tipo.