PROBLEMAS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo ruidos. El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera. El tornillo aceptó el ataque, pero exigió la expulsión de la lija. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si él fuera perfecto. En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea. Utilizó el martillo, la lija, el metro, y el tornillo. Finalmente, la tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando el serrucho dijo: — Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la lija pule esperezas y el metro es preciso. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.” Este ejemplo nos sirve de introducción para hablar de una situación habitual que se presenta en la mayoría de equipos de trabajo en una empresa: la aparición del conflicto. A través del desarrollo de una reunión de equipo de trabajo pueden surgir tensiones, o conflictos no solamente entre los miembros de un equipo sino también entre equipos. Esas situaciones resultan ineficaces para la consecución del objetivo y en cuanto al equipo se cree una desmotivación, una antipatía que puede llegar a un cierto absentismo, insatisfacción del trabajo,… 

Por consiguiente vamos a ver no cómo evitar el conflicto sino como gestionarlo para que se disipe a través: 

a) Falta de espíritu y de cooperación

 Es una tarea difícil de conseguir dentro de un equipo pero no imposible. Un equipo que tiene esas características se define según cuatro criterios, que son los siguientes:

 — Una mayor división del trabajo.

 — Una comunicación más eficaz entre los miembros. 

— Una mayor cordialidad en las discusiones. 

— Una mayor productividad del equipo.

 b) Competición entre los equipos

 Los equipos tienen tendencia a identificarse y a comprometerse con sus propios objetivos y tareas les convierte, a veces, en rivales de los demás equipos de la organización. Vamos a ver en cuatro etapas el desarrollo de un equipo que entra en competición con otro: 

— Los miembros se encierran más en el grupo de forma que se oculten sus diferencias internas. 

— La preocupación para el cumplimiento del objetivo se vuelve el interés preferente. 

— Una dirección autocrática se pone en marcha exigido por los miembros. 

— Para una mejor cohesión se exige más lealtad y conformidad de sus miembros. Esos tipos de situación pueden ser útiles para conseguir más eficacia por parte del equipo y mayor motivación si no se llega a una verdadera rivalidad entre los diferentes sectores del equipo.

 c) Consecuencias de las situaciones de victoria-derrota

 Después una competición en general, y una competición del equipo en particular, hay un ganador y un perdedor. ¿Qué pasa con cada uno de esos equipos? El equipo vencedor: 

— Puede ser más cohesivo. 

— Puede ser autocomplaciente como consecuencia de una tensión reducida, demasiado relajante. 

— Se ocupa más de las necesidades de los miembros que del objetivo a conseguir. El equipo vencido: 

— Niegan o distorsionan la realidad de la derrota encontrado falsos razonamientos; excepto ellos, nadie ha comprendido su solución. 

— El fracaso va a crear fisuras, tensiones que no habían surgido antes. 

— Trabajan con más intensidad por la tarea. 

— Buscan un responsable en la organización. 

— Se despreocupan de los miembros para concentrarse en la tarea.


 ¿Cómo aumentar el espíritu de equipo y la cooperación para reducir el conflicto entre los equipos?: 

— Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo en un objetivo general y común a todos los equipos competitivos. 

— Establecer una forma de trabajo que obligue a los equipos competitivos a la interacción y comunicación como los subgrupos por ejemplo. 

— Creer una estructura organizativa adecuada que permita la interacción y comunicación entre los equipos. 

— Establecer fórmulas de recompensa colectiva para reducir la rivalidad. Así un cierto nivel de competitividad llega a desarrollar la creatividad, la emergencia de ideas en el equipo. 

Pero demasiada competitividad puede entorpecer el sistema. Para evitar eso, se recomienda premiar las contribuciones de los equipos a la organización en su conjunto. Los conflictos entre equipos son muy frecuentes y casi inevitables. A medida que aumenta el conflicto, los equipos respectivos ganan en cohesión. No se puede responder directamente “sí” o “no” en cuanto a la utilidad de un conflicto. Lo que suele suceder es que un conflicto es “bueno” cuando una pérdida de un equipo no afecta adversamente al otro. Los grupos deben ser independientes. Además, un conflicto es productivo cuando existe una discusión y confrontación sinceras de las ideas acerca de las tareas y proyectos. A partir del momento que dos equipos toman conciencia, o que se vean como enemigos, la cooperación disminuye rápidamente. Luego, trabajar, discutir sobre ideas o comunicar información son tareas imposibles de realizar. 


FUNCIONALIDAD DEL CONFLICTO 

— Puede incrementar la innovación debido a la variedad de puntos de vistas diferentes. 

— Puede incrementar la motivación y la energía para resolver la tarea. 

— Puede incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios de grupo o departamento. 

— Puede producir cambios en el liderazgo de manera a establecer o restablecer el equilibrio del poder. 

— Puede introducir un cierto nivel de activación que resulta motivador de la conducta. 


DISFUNCIONALIDAD DE UN CONFLICTO 

— Puede reducir el funcionamiento de los equipos con retraso en la comunicación, colaboración reducida y actividad bloqueada.

 — Puede estar en el origen de un estrés, frustración o hostilidad de los miembros implicados. 

— Puede producir un suboptimización del rendimiento del sistema organizativo y un gasto de energía. 


REDUCCIÓN DE CONFLICTOS Y COMPETENCIA ENTRE EQUIPOS

 Para reducir los conflictos dentro de la estructura organizativa, se puede: 

— Conseguir que los datos para la resolución del problema se generen en común. 

— Turnar a las personas entre los diferentes equipos. 

— Reconocer la independencia de los grupos y establecer métodos para situarlos en un contacto más estrecho. 

— Localizar un enemigo común. 

— Desarrollar un conjunto común de objetivos. 

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

 El conflicto que sea personal o de equipo puede surgir en cualquier momento cuando los valores de las personas se chocan constantemente con los de otras personas. En la solución a los conflictos se distinguen tres estrategias: 

— Evitándolos: las personas evitan el conflicto porque no saben afrontarlo satisfactoriamente o porque no tienen habilidades para negociarlo bien. No proporciona a la persona que usa esa estrategia un alto nivel de satisfacción. 

— Aplazándolos: la persona deja el conflicto enfriarse no afrontándolo. Ése queda como fuente de preocupación dada su posible reaparición en el futuro. 

— Afrontándolos: esta confrontación puede subdividirse en estrategia de poder y de negociación. Cuando se usa la de poder se usa el castigo o la venganza. Hay siempre un vencedor y un vencido que tiene heridas físicas o psicológicas. La negociación permite encontrar un compromiso que satisfaga a los que se han envuelto en el conflicto. Así, no hay ni ganador, ni vencido. 


TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL CONFLICTO

 El conflicto de manera general es vivido desde un punto de vista negativo en el sentido que las personas lo asocian a enfrentamiento, tensión, “batalla”, con un ganador y un vencido. En efecto no hay que afrontar un conflicto sino gestionarlo y si dicha gestión sale positiva, el conflicto se convierte en una imagen positiva de fuente de motivación, cohesión en cuanto a la resolución del objetivo que sea a un nivel personal, grupal o organizativo. Si su resultado es negativo, hay que seguir su gestión u encontrar solución a través de unas negociaciones. De toda manera, los conflictos no sólo son inevitables, sino que son absolutamente necesarios para madurar y seguir desarrollándose. Se puede preguntar a la aparición de un conflicto cuál será el mejor camino para solucionarlo: gestionarlo o afrontarlo. 

FASES DE RESOLUCIÓN DE UN CONFLICTO 

Podemos resolver un conflicto siguiendo cinco fases que son: a) Evaluación Primer paso donde se clarifica la naturaleza de la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación más adecuadas para superar las diferencias. Es muy importante evaluar los objetivos reales de cada una de las partes implicadas en el conflicto. Objetivos que pueden ser antagónicos o sinérgicos. Además es importante evaluar el poder de cada una de las partes, es decir la fuerza de cada una de las partes para influir en las decisiones y conductas de la otra. Un tercer factor que hay que tener en cuenta es el clima en que se produce la comunicación porque nunca se podrá resolver un problema si no conocemos cuáles son el entorno y la estructura donde se encuentra el conflicto para poner un método adecuado. Las características personales de los implicados en el conflicto y el tipo de relación que mantienen son los factores más relevantes para el desarrollo posterior del conflicto. El último factor que hay que evaluar es el de la decisión sobre el comportamiento más adecuado para resolver el conflicto. 

Para aclarar éste último factor y par ver como abordar un conflicto, vamos a definir cinco estrategias que son: 

— Estilo competitivo (asertividad alta, cooperación baja) caracterizado por un egocentrismo relevante. 

— Estilo de evitación (asertividad baja, cooperación baja) o escapar al conflicto. 

— Estilo de compromiso (asertividad media, cooperación media) donde una o todas las partes quedan insatisfechas. 

— Estilo complaciente (asertividad baja, cooperación alta) donde sólo se resuelve las necesidades de uno de los implicados en el conflicto. 

— Estilo colaborador (asertividad alta, cooperación alta) donde ambas partes se ayude de manera a solucionar el conflicto sin ningún vencido.


 b) Aceptación 

Para que la fase de evaluación pueda funcionar, dos rasgos son imprescindibles: 

— Aceptar que hay otra parte involucrada.

 — Los participantes actúan según formas “inconscientes” de comportamiento determinado por la cultura, la experiencia,…

 c) Actitud 

Principalmente la actitud de los equipos o personas en conflicto es de creer que lo que hacen es lo que es mejor y por eso no entienden por qué el otro se niega a escucharlos. Así, en esta etapa hay que superar los estereotipos y comprender por qué en una situación conflictiva consideramos razonable nuestro comportamiento y el de los demás. 

d) Acción 

Su objetivo principal es alcanzar los objetivos del grupo mediante acciones. Un comportamiento agresivo va a dar más dificultad para la consecución de un acuerdo que un tono neutro o la discusión que son los medios en los que se va a gestionar el conflicto. 

e) Análisis

 Durante la gestión del conflicto se analiza dicho conflicto de manera continua para poner en marcha las decisiones tomadas eficazmente y poder echar marcha atrás. 

METODO GENERAL DEL PROCESO DE GESTION DEL CONFLICTO

 a) Prever es mejor que curar

 Para tratar de no llegar a situaciones que creen sinergias antagonistas tenemos que espabilarnos para ver como se desarrolla el clima social del equipo. Podemos saber eso de: 

— Los estudios generales de clima. A través de cuestionario hecho ad hoc o estandarizados se recoge información sobre la satisfacción o la insatisfacción del personal. 

— Los indicadores indirectos. Son aquellos que se refieren al absentismo, a los cambios en la calidad de los productos,… 

— Las observaciones directas mediante las entrevistas entre colaboradores. 

— Las quejas de los trabajadores. 

b) Aparición del conflicto 

Las diferentes causas son que: 

— Las partes implicadas no cambian sus puntos de vista lo que lleva a un conflicto. Conflicto con la voluntad de cambiar el status quo.

 — La situación es más tensa aunque ninguna de las partes quiera llegar a un conflicto. Dichas partes quieren conseguir el mismo objetivo pero por un camino diferente. 

— La negociación. Las partes entran en contacto, reconociendo las divergencias, para encontrar un acuerdo común antes de una ruptura total. Dichas partes no solamente tienen que tener una verdadera posición en cuanto a la resolución del conflicto sino también que hace falta una cierta disposición al intercambio de puntos de vista. 

c) La negociación

 Podemos distinguir dos tipos de negociación: 

— La negociación distributiva que se utiliza cuando hay aspectos cuantitativos. Los resultados de las partes se hallan negativamente correlacionados de tal manera que lo que gana uno, el otro lo pierde. 

— La negociación integrativa. De ésta todos pueden salir ganando repartiendo de la mejor manera “lo que hay”. Además del tipo de relación de ésta, hay que tener en cuenta el modo de desarrollo de la misma que puede ser:

 — Explícito es decir que es una negociación formal con, al final, una solución aceptable para todos. 

— Tácita que se produce cuando los canales de comunicación entre los partes están obstruidos y sigue cauces informales. También se puede encontrar en las negociaciones una tercera parte o mediador que actuará de manera para persuadir a las partes implicadas en el conflicto para que pongan fin a esas diferencias. En efecto, sabiendo que un equipo es un colectivo de personas, hay que conseguir que las relaciones, no solamente entre los miembros sino también entre los distintos equipos de una organización se desarrollan en el mejor ambiente posible de manera que las fuerzas individuales se añaden creando una motivación de trabajo mediante una mejor cohesión, una mejor información. 

EL DIÁLOGO 

El diálogo es un método de aprendizaje que se caracteriza porque las conversaciones cobran “vida propia”, permite que los miembros de un equipo se abran al flujo de una inteligencia más amplia que exige esforzarse por tener la mente abierta para así estar en condiciones de poder intercambiar todo aquello que la mente de los individuos es capaz de generar. Para ello se hace necesario que los miembros que conforman el equipo se encuentren dispuestos e interesados por aprender a escuchar. 

A continuación se mencionan 4 técnicas que permitirán desarrollar la capacidad de escuchar:

 — Verificar: “Me permites repetir lo que dijiste para asegurarme de que te entendí” 

— Esclarecer: “Me parece que esto es lo que quieres decir…” 

— Mostrar apoyo: “Te escucho, por favor continúa” 

— Estructurar: “Qué te parece si vemos las causas, tratamos de definir el problema y posteriormente discutimos posibles soluciones” 

Cuando el equipo se encuentra deshabilitado en el arte de saber escuchar, generalmente manifiestan las siguientes características: 

— Incapacidad para tomar decisiones por consenso. Esto se observa en las personas impositivas o bien apáticas. 

— Dominio por parte de un miembro del equipo, es decir existe una tendencia a generar valores como unilateralidad, verticalidad, sumisión, incoherencia y desinterés. 

— Interferencia que significa que los miembros del equipo no respetan la participación y generalmente existe mucha interrupción entre ellos mismos que se observa cuando muchos hablan al mismo tiempo.

 — Ideas perdidas o bien falta de objetivos claros que generalmente se dan porque en las reuniones de equipo no hay una clara planificación de lo que se desea. 

— Aportaciones repetitivas. 

— Desánimo. 

LA DISCUSIÓN 

La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo y es a través de ella como se presentan y defienden distintos puntos de vista. Mediante este proceso se llega a la toma de decisiones, que se hará productiva cuando se converge en una conclusión o curso de acción emanado del consenso. La discusión es el arte de defender nuestros conceptos con respeto, sutileza, gracia y flexibilidad; dicho de otra manera, es cuando nuestra mente lleva el propósito de compartir y enriquecerse y no el de ganar a toda costa. El desarrollo de habilidades y destrezas para la reflexión, colaboración y la indagación serán los cimientos para construir un diálogo y una discusión más sólidos y menos vulnerables a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales.

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ANEXO: 

En la actualidad independientemente de si se trata de una empresa pública o privada, es muy común encontrar situaciones en las que los empleados o los propios directivos evaden ciertas situaciones cuando consideran que estas no corresponden a sus funciones previamente asignadas.

Por ejemplo:

En la empresa privada, especialmente en las empresas multinacionales, se tiende a ser muy burocrático, cada empleado tiene su puesto de trabajo con sus respectivas funciones. En mi experiencia lo que he observado es que la dinámica consiste en que el trabajo de una persona termina donde empieza el trabajo del otro. Cuando surgen situaciones radicales o que se salen fuera de las políticas establecidas es difícil encontrar personas que deseen asumir la nueva carga de trabajo, intentar resolver el problema o simplemente actuar como agente de cambio.

La misma situación sucede en la empresa pública, la mayoría de los empleados se conforman con cumplir un horario y unas funciones, y cuando se deben enfrentar situaciones nuevas, o poco comunes, las reacciones que suelen encontrarse son de indiferencia o molestia.

Finalmente, con este vídeo lo que deseo es promover el cambio de actitud; es necesario que aprendamos a asumir responsabilidades, pero además que actuemos con iniciativa y positivismo para que entre todos podamos cambiar progresivamente nuestra mentalidad y la de los que nos rodean.

1. Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos

De esta forma cada quien puede encontrar nuevas formas de alcanzarlos y no estar atados a cierta manera de hacer las cosas. Además, todo el equipo debe saber que es su responsabilidad como grupo alcanzar estos objetivos y no de un solo individuo del equipo.

2. Todo integrante del equipo debe tener claro cual es su responsabilidad y el trabajo que le fue asignado

Tampoco se trata de que cada uno coja por su lado y se desentienda del resto del equipo una vez asignadas las tareas. Si necesitas la colaboración de alguien para terminar una tarea ya sea su opinión o ayuda en otro sentido, la debes pedir.

3. Todos deben cooperar

Cada miembro del equipo debe estar comprometido con lo que se está haciendo en conjunto. El liderazgo no es de uno solo, el liderazgo es compartido.

En un equipo todos deben estar en la capacidad de relevar a alguien si esta persona no puede cumplir por algún motivo, en un equipo todos deben estar dispuestos a dar y recibir ayuda.

4. Información compartida

Un equipo debe tener buena comunicación, aprovecha todo lo que ofrecen las redes sociales, usa herramientas como Twitter, Facebook, etc para mantenerse en contacto constantemente. Además, asegúrate de que exista un buen ambiente de trabajo que fomente la participación de todos los integrantes y la libre expresión de opiniones sin burlas y prejuicios.

5. Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las que no quieres

Recuerda que vale la pena recordar que "si quieres que colabore más demuéstralo valorando mi colaboración". También eres bienvenido a dar críticas pero que sean constructivas, no es suficiente con decir "lo hiciste mal", debes explicar porque consideras que lo hizo mal. Esto ayudará a que los miembros del equipo permanezcan motivados y tengan la oportunidad de crecer.