LA IMPORTANCIA DEL EQUIPO

“No preguntes qué pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú por ellos”. Magic Johnson (jugador de baloncesto de la NBA) “Si quieres construir un barco de vela…… ….organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareas… Pero sobre todo…enséñales la nostalgia del mar infinito”. (Antoine de Saint Exúpery) Dirigir una empresa es básicamente llevarla del “es” al “debe ser”. Eso hoy día significa muchas cosas: Tener la Misión clara y compartida, determinar el plan de acción para lograrlo, idear la mejor organización, las políticas, la estructura, determinar qué personas son las más adecuadas, delegar en ellas, realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada... en una frase: es hacer frente a la complejidad. Pero realmente, uno no dirige una empresa, ni un departamento, ni una sucursal, delegación, fábrica, equipo…uno sólo dirige personas. Hay quien ha intentado separar el concepto de Liderazgo del de Dirección. La diferencia sería la siguiente: Dirigir es organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar la impermeabilidad, distribuir las tareas, marcar las pautas…y Liderar entonces sería enseñarles la nostalgia del mar infinito. Me gustaría que lo pensáramos por un momento: ¿Cuánta madera se puede recoger por que sí?. Y… ¿cuánta se recogería teniendo la visión del mar infinito?, ¿cómo sería la calidad, forma, y tamaño, de los trozos de madera recogidos en cada situación?. Realmente…¿se puede separar Dirigir de Liderar según estos conceptos?. Por otro lado, hay quien piensa que dirigir es básicamente crear esa nostalgia, el espíritu, la VISIÓN. Desde esta creencia, Infinidad de consultoras de Liderazgo han impartido miles de cursos de “Dirección de Equipos” o “Dirección de personas” basados únicamente en el comportamiento del Líder, en las actitudes, la motivación, etc. Con la “excusa” de que sólo se dirigen personas, se olvidan de que para que las personas estén bien dirigidas, necesitan un plan de acción eficaz, una ubicación, unos objetivos claros, simplificar los procesos, la burocracia, crear canales de comunicación e información… De hecho, en las mismas condiciones, un grupo de amiguetes, en un viaje de placer en una playa del caribe, tardarían mucho más en construir una gran balsa por diversión, que un grupo de naúfragos que desean la libertad. Y por supuesto, estos últimos acabarían antes la balsa si vieran el trozo de tierra al que quieren llegar, que si no lo vieran. Si no lo ven con los ojos, entonces tendrían que hacer el esfuerzo de verlo con el corazón, si no, no hay nada que hacer. Ahora bien, no se puede dirigir sin liderar, y no se puede liderar sin dirigir, de hecho. 

Si tuviésemos que definir, en pocas palabras, qué es lo que hacen los buenos dirigentes, deberíamos elegir las siguientes: 

— Informarse e informar 

— Tener y transmitir Visión Estratégica 

— Orientarse a Resultados 

— Delegar

 — Comunicar y Motivar

 — Aprender 

— Crear Equipo 

— Innovar 

Como puede verse, de todas estas acciones hay algunas puramente estratégicas, y otras puramente comportamentales, pero no se pueden separar. Hay que lograr exactamente un “comportamiento estratégico”, que engloba todas las áreas. Para simplificar aún más, para dirigir hay que coordinar el plan para ganar dinero, y a las personas; la estabilidad y el cambio. Estos son los cuatro ejes que no hay que perder de vista. ¿Qué es dirigir una empresa?, ¿es organizar, planificar y decidir?, ¿es motivar y comunicar?, o ¿es llevarla a su “debe ser”?. ¿Qué esperan las personas de sus dirigentes?, ¿que les organicen?, ¿que les motiven?, o… ¿que les ayuden a ser eficaces?. Ya no se puede dar por sentado que un equipo será eficaz si se reúne a un grupo de personas suficientemente talentosas para realizar una tarea común, aún cuando la misión, la visión y los objetivos sean claros. Los gobiernos y la historia de los deportes está llena de fracasos de equipos que no pudieron funcionar con éxito a pesar de que hicieron los esfuerzos para reunir el mayor número posible de “súper estrellas” para ganar. Tan solo recordemos dos eventos recientes: “los galácticos” del Real Madrid, equipo de fútbol español, del cual se esperaba que ganara los tres campeonatos que disputaba, no ganó uno solo. Al igual el famoso “dream team” de basketball de USA, en las últimas olimpiadas Atenas 2004 no ganó el preciado oro como sus antecesores. No funciona la química: las estrellas no lograron canalizar sus esfuerzos hacia el objetivo global, que era el triunfo del equipo. Esta problemática también parece estar presente en los equipos de trabajo de las empresas. Las organizaciones, se están dando cuenta de que uno de sus principales activos intangibles, el talento, no se está utilizando totalmente o se está desperdiciando. Lo que realmente las empresas requieren es un equipo estrella, no un equipo de estrellas. Diversos escritores y modernos “gurús” nos hablan sobre cuál es el cambio que se necesita. El factor esencial es una participación completa de todos los miembros de la organización, sean estos de los niveles superiores o de nivel operativo, de arriba hacia abajo y hacia todos los lados del organigrama. Robert Kaplan, Peter Drucker, Kenneth Blanchard, Tom Peters, Bill Gates, Michael Hammer, Robert Blake, todos lo dicen y lo recomiendan. Si todos ellos lo dicen, habrá que creerles. Son pocos los temas en que se puede ver tal unanimidad de criterio. Pero que sucede en las empresas, en donde por lo general es uno de sus valores, sin embargo, una cosa es saber lo que es importante y otra cosa es ponerlo en práctica. ¿Porqué si la mayoría de los miembros de la organización quieren participar tan completa y productivamente como sea posible que impide que esto suceda?. ¿Porqué ha sido tan difícil fortalecer la cantidad y la calidad de la participación?, ¿Porqué tantos métodos han fracasado o han producido resultados tan variados?. Las técnicas para obtener participación del personal como son los círculos de calidad, administración participativa, equipos del alto desempeño, cultura de cliente interno, células autodirigidas y etc. y que en su día tuvieron mucha popularidad, ya no la tienen. En la mayoría de las estrategias actuales, encaminadas en asegurar el trabajo en equipo, se incluye el ejercicio del poder para imponer obediencia, el empleo de alguna recompensa para moderar la resistencia y la negociación para llegar a una posición que no alcanza a ser la ideal. Para lograr poder y autoridad los equipos deben auto evaluar la forma en que se dan las órdenes y en como se desarrollan las reuniones. Los miembros deben analizar la estructura de su organización y la distribución de responsabilidades dentro del equipo, lo cual viene dada por la forma en que se establece la descripción del trabajo, principalmente en cuando a las nuevas competencias que se requieren. 

Para que un equipo cambie su comportamiento debe cambiar sus actitudes, pero ante todo requiere: 

— Comprensión de la necesidad de cambiar 

— Una convicción de que es importante cambiar 

— Una convicción de que los jefes quieren cambiar 

— Una convicción de que recibirán ayuda para hacer el cambio 

— Una convicción de que recibirán recompensa por cambiar 

— Comprensión de lo que será la vida con el cambio — Una imagen convincente de cómo serán las cosas 

— Confianza en que tienen las capacidades necesarias para cambiar 

— Una convicción de que la vida será significativamente mejor después del cambio 


La toma de conciencia de uno mismo o de su equipo de trabajo la plantea la filosofía oriental ZEN de la forma siguiente: “Pregunta un filósofo a Buda: 

— He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación. ¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada día? 

— Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc. 

— ¿Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan... 

— Pero amigo mío, hay una diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.


 Seis principios ZEN para el Trabajo en equipo: 

— Vivir conjuntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos) 

— Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones) 

— Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto) 

— Compartir los bienes (recompensas similares) 

— Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento) Si se trabaja en equipo sin tener conciencia de ese trabajo, viene a ser como no trabajar en equipo.