Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de “líderes-líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían tanto a la competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar; han tenido que “vivir” una conclusión aterradora: Tanto el competidor como el cliente han venido “informándose” y tomando decisiones. Ahora es el cliente quien decide QUÉ QUIERE, CÓMO LO QUIERE, CUÁNDO LO QUIERE y aún, CUÁNDO LO PAGA. Se empezó a hablar de la empresa “ORIENTADA AL CLIENTE” y del vendedor orientado al cliente. Terminó la época del producto “ hecho a la medida”. Terminó la época del vendedor presionador y manipulador y nació el vendedor asesor. Conocer las cualidades del buen líder fue el propósito de numerosos psicólogos que desde finales de la década de los treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El énfasis se centraba en la persona del líder, era una visión unilateral de la relación jefe - subordinado. Se han identificado de parte de diversos investigadores decenas de características pero varias revisiones de la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no existía un patrón consistente de características personales que distinguieran a líderes efectivos de los que no lo eran.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con la singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas. Se puede distinguir tres actitudes hacia el futuro propio. La primera se basa en creencias de que el futuro esta definido, así no lo conozcamos y que poco puede hacerse para cambiar el destino. De esta actitud se deriva no planear, vivir el presente y reorganizarlo a medida que transcurre. Una segunda actitud es la de planear en detalle, tomar la vida en las propias manos y establecer objetivos y acciones que lleven a esos objetivos de largo plazo. Una tercera actitud sobre el futuro postula que la vida es una serie de decisiones y que la persona cambia radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planear solamente a medio plazo, etapa por etapa. Una persona puede tomar una decisión que lleve su carrera a callejones sin salida, o que la localiza en un camino del cual no se puede devolver. De ahí la necesidad de mirar el futuro y de calcular las implicaciones y consecuencias de las decisiones tomadas en cada etapa. El proceso de definir una estrategia personal tiene dificultades. Debe ser un ejercicio de autenticidad y para esto primero uno tiene que poder mirarse hacia adentro con claridad, y saber tanto lo que uno es como lo que no es, lo que quiere y lo que no quiere, lo que duda y lo que se afirma en uno mismo. Segundo, uno tiene que ser capaz de comunicar abiertamente lo que es hacia los otros. El tercer elemento para alcanzar la autenticidad es incorporar lo que uno es en la diaria existencia. Así, desarrollar una estrategia personal es un ejercicio para desarrollar la autenticidad, examinarse honestamente para saber donde esta uno, lo que quiere y lo que debe hacer para llegar a expresar hasta el máximo sus deseos y potencialidades internas. Otra dificultad adicional en el proceso de definir una estrategia personal son las contradicciones en nuestros objetivos. Es conveniente intentar una integración entre los objetivos de los individuos, los de las organizaciones y los de la sociedad, a veces esta integración no es posible. El conflicto de objetivos es algo normal en la existencia humana; siempre hay limitaciones, contradicciones y elecciones entre caminos alternativos. Un ejecutivo sabe perfectamente que el objetivo de crear algo valioso en su trabajo se consigue muchas veces a consta de ver poco a sus hijos y de descuidar su relación matrimonial. Son varios nuestros objetivos y no siempre consistentes unos con otros.
Debemos ser conscientes de que optimizar un objetivo tiene efectos en los otros. Sabiendo que los gerentes genéricamente desempeñan cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan; se puede analizar que los conceptos de planeación y control son aplicables a la vida personal. La estrategia personal es la forma como una persona organiza su vida en el largo plazo, los objetivos que persigue, la manera como busca satisfacer sus necesidades y los resultados que alcanza. Es la manera como una persona responde a las exigencias del medio ambiente, una actitud básica ante la vida, los valores que de manera continua caracterizan a una persona en su relación con la sociedad en que vive. La vida es una serie de decisiones, la persona cambia radicalmente de intereses varias veces a lo largo de su vida, de manera que debemos planearla etapa por etapa. Las etapas son periodos de la vida durante los cuales tenemos ciertos intereses y ciertas prioridades. Una etapa de vida esta compuesta por la actitud hacia el trabajo, hacia las relaciones familiares y afectivas, por una concepción de uno mismo y del sentido de vivir en el tiempo. En la carrera profesional se distinguen tres fases de desarrollo: una fase técnica, una fase política y una fase interpersonal. La fase técnica de la carrera es la inicial, y en ella lo fundamental para el éxito es la habilidad o capacidad para realizar actividades de tipo técnico o profesional. En la fase política de la carrera, el ejecutivo ha entrado al mundo administrativo y gerencial y se ha alejado de la función técnica de su profesión. Aquí es indispensable ser conocido en la organización. Las habilidades de negociación, de manejar productivamente el conflicto son cruciales. La fase interpersonal es aquella donde el éxito de un ejecutivo está en motivar a las personas, dar valores a la empresa, sentido de misión y significado al trabajo. Esta es la fase de la alta gerencia. El profesional sobresaliente actúa como administrador de su propia carrera, es proactivo y piensa mucho sus decisiones de carrera. Kotter, define el liderazgo como: “... el proceso de llevar a un grupo o grupos en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos.
Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo o grupos.” El líder es un alto ejecutivo con autoridad suficiente, como para hacer que la empresa de un vuelco total y capaz de persuadir a la gente que el vuelco es necesario y conveniente. En concreto es el que hace que tenga lugar la reingeniería. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, en este sentido le comunica a todo el personal el sentido y propósito de la misión. El concepto de liderazgo tiene tres elementos fundamentales a saber: el Estilo Gerencial Participativo, el Direccionamiento Estratégico de la Empresa, y el manejo de los Recursos Humanos. El liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayoría posee, pero que sólo la minoría utiliza.
Existen varios tipos de habilidades para dirigir a las personas de las que se derivan varias estrategias de liderazgo, a saber:
— Para elegir el rumbo, el líder debe primero haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organización y esa visión debe articular una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que la conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte.
— Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la acción coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de influenciar sobre los miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del líder.
— La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una organización. — Desarrollo del Propio Líder. Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del líder: la capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos.
— Autocrítica: Esta relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional; se consideran responsables de su propia evolución; con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crítica positiva respecto de los demás.
— Voluntad de Asumir Riesgos: Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a aprender de la experiencia y para ello es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estén dispuestos a responder a los retos.
— Capacitación. El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a otros a que traduzcan intención en realidad ; se trata de influenciar, atraer, estimular; busca que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.
— Descentralización. Consiste en aumentar las responsabilidades a todos los niveles, en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay iniciativa sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. Disposición a Responder los Retos: Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores responsabilidades.
La gerencia tiene dos clases de problemas dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana — en el supuesto caso de que exista un mañana — para la compañía que espera continuar en el negocio. El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta, mantener una organización solvente y hacer que aventaje a la competencia. Es posible, y realmente bastante fácil, que una organización entre en decadencia y quiebre si erróneamente se dedica a fabricar un producto que no debiera fabricar o a prestar un servicio que no debiera prestar, aunque todos lo miembros de la organización se desempeñen con dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la eficiencia” La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo este enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo más valioso para construir las ventajas competitivas sostenibles de la empresa. Tal apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones del entorno. Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su negocio. Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.
La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:
— La estrategia: para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
— La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
— La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente Todos los gerentes deben contar con las capacidades para ser gerentes integrales, como si fueran gerentes generales para poder tomar decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa. Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida.
El gerente – estratega forja el porvenir de su empresa, manejando - y no contemplando – las relaciones entre la empresa y su entorno. Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situación actual de la empresa en relación con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnología, etc... y las capacidades humanas, financieras y técnicas de la empresa. Entonces, se pregunta el gerente – estratega “¿dónde estamos y hacia dónde vamos así como estamos caminando?”, luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. La última función del gerente – estratega es la implementación y control de la estrategia. Y el fin de toda estrategia es ganar. El gerente – estratega es un competidor; el gerente integral es un ganador. Por muy hábil estratega que sea el general, si la intendencia no sigue, este perderá la batalla. La organización es a la empresa, lo que la intendencia es al ejército. La función de la organización es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. Se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeño global de la empresa y que éste desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional, y de la congruencia entre las dos. El corazón de la empresa esta hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la gerencia y sus públicos.
No hay comentarios:
Publicar un comentario