LA ORGANIZACIÓN MODERNA

No se puede afirmar que existe un tipo ideal de líder, sino una variedad de estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a la situación mas apropiada según el momento. El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega, no sabría donde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no comprenda la cultura de su empresa, no sabría hasta dónde puede empujar a la gente, ni tampoco sabría como hacerlo. 

En resumen, el gerente integral debe tener conocimientos en: 

— Ciencias administrativas y habilidades técnicas. 

— Una visión global de la acción del proyecto. 

— Ser un buen comunicador y negociador. Hay que tener en cuenta que además de las virtudes anteriores y sus respectivas combinaciones, hay una clave muy importante, y es la de la aptitud del gerente integral de comunicar y negociar; el gerente de antaño daba órdenes. El gerente de hoy negocia y convence. 

Así para el gerente integral se requieren tres requisitos fundamentales: 

— Saber: es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función de la empresa. 

— Entender: es decir, tener una visión global de la acción empresarial. 

— Habilidades: particularmente en el campo de la comunicación y de la negociación. 

El estratega es un calculador. Para él, la empresa no es un conjunto de personas o de estructuras sino más bien una “caja negra”, es decir, un cuerpo cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es predecible. En la actualidad poseer espíritu empresarial no parece ser una condición suficiente para garantizar el éxito, pero no poseerlo sí dificulta mucho las cosas. Poseer capacidad profesional, en Administración de Empresas, sí da la impresión de ser una necesidad en el mundo empresarial, sin embargo saber sobre Administración de Empresas. Uno de los principales problemas en la creación de empresas, es que, aunque parezca sencillo la definición del negocio, no lo es. La razón estriba por lo general en que una gran parte de los emprendedores patina alrededor del verdadero sentido de su negocio, dado que se quieren hacer muchas cosas a la vez. En muchas ocasiones, la descripción de la Misión y estrategias competitivas de una nueva empresa, se deja para después en consideración a que primero se deben consolidar los esfuerzos iniciales. Esto es un gran error, pues aunque la misión no es algo que debe estar cambiando, es preferible cambiarla cuantas veces sea necesario, en vez de no tener misión y no saber exactamente dónde se quiere llegar y qué se quiere hacer. El espíritu empresarial debe caracterizarse, para ser efectivo, por saber que una buena idea no es suficiente argumento para iniciar una empresa. Resulta mucho más provechoso tomarse el tiempo necesario para analizar con detalle lo que se va a hacer, y entender que las empresas son difíciles de replicar, por lo tanto lo que se hará en el futuro siempre tendrá particularidades. 

Resulta indispensable, que el nuevo empresario que quiera lanzarse al mar competitivo de la globalización cuente con: 

— Un conocimiento lo más profundamente posible del sector, que le permita inferir las oportunidades y las amenazas que se le presentan o presentarán a la empresa. Hay que indagar cómo es el negocio en que nos vamos a meter.

 — Una identificación clara de las fortalezas y debilidades de la empresa. Conocidas las oportunidades y amenazas se debe conocer muy claramente cuáles son las dificultades y fortalezas del negocio frente al sector y a la competencia, por ejemplo: si vamos a establecer el negocio de distribución, con subdistribuidores debemos saber si esta condición es una fortaleza o una debilidad en el sector y frente a la competencia, ésto permitirá definir la estrategia competitiva. 

— Un análisis detallado y ecuánime de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la competencia. Al igual que se hizo para la empresa, este análisis de la competencia permitirá determinar el impacto que puede causar en el negocio los perfiles y características de la competencia. 

—Igualmente es importante en este análisis identificar las características y valores personales de quienes dirigen o van a dirigir la empresa. El mismo análisis debe hacerse para la competencia. Hay que saber quiénes son los dueños de los negocios, qué tipo de liderazgo ejercen. 

Todo esto refuerza la posición competitiva de la competencia y la de la empresa. Las naciones, hoy en día, no suelen invadirse mediante conflictos armados, sometiéndolas y haciéndolas perder su soberanía e independencia; hay una nueva estrategia mas sutil que hace que muchas naciones pierdan su soberanía e independencia porque dependen de otras naciones para poder sobrevivir. Es claro que el concepto de competitividad empresarial no consiste en acudir al respectivo mercado con los mejores precios. Eso, se da en mercados donde, la utilidad del bien o servicio que se vende no tiene valor añadido propio o este es escaso. Pero en mercados, donde la calidad y la tecnología es fundamental, ese concepto ya no es válido. Es competitiva aquella empresa que es capaz de afrontar su mercado y sobrevivir en él ofreciendo a su cliente, tecnología punta y calidad total. En definitiva, está en condiciones, en todo momento de satisfacer las necesidades, cada vez más exigentes que le requiere su cliente y lograr dárselas, causándole, plena satisfacción y fidelidad a la empresa. Estos factores se deben desarrollar en forma equilibrada, porque si una persona u organización tiene gran dominio de un área , pero no tiene posicionamiento, entonces este dominio de puede perder, porque los demás los desconocen. Por ejemplo una persona puede saber mucho sobre un tema, pero si los demás ignoran que el sabe del tema va a ser difícil que alguien lo consulte, si se tiene dominio de algo es necesario posicionarlo.

 Por otro lado, si alguien logra posicionar un producto en un mercado, y el producto no esta bien desarrollado, o sea que tiene posicionamiento pero no tiene dominio, el resultado real es que se pierde el posicionamiento y el producto se quema, por lo que no tiene sentido tratar de posicionar algo que no vale la pena. Conforme se va adquiriendo dominio y posicionamiento se adquieren recursos, tanto para seguir aumentando el dominio como el posicionamiento, o sea que se requiere ir desarrollando una infraestructura que apoye el crecimiento. Por lo que, es necesario que estos tres factores crezcan en forma coordinada y armónica y se apoyen mutuamente. Cuando se orienta este esquema a las organizaciones de la sexta onda industrial, o sea, a la era de las organizaciones donde la materia prima es el conocimiento , resulta que, si una persona u organización tiene dominio de un área entonces ese es su capital y ese dominio le permite adquirir posicionamiento. Entonces la idea, es que se lleve a cabo el crecimiento a partir del dominio que se tenga en algo, o sea, a partir de un pequeño dominio se obtiene un pequeño posicionamiento, y con eso se logra una infraestructura base que permite aumentar el dominio, con ello volvemos a aumentar el posicionamiento y de nuevo la infraestructura y así sucesivamente. Si una organización o persona tiene un gran dominio de un área, pero no tiene posicionamiento o infraestructura, es necesario que empiece a adquirir posicionamiento desde cero, la única diferencia con respecto a una persona u organización que no tiene dominio es que el crecimiento se puede realizar mucho mas rápidamente, es decir que una organización que tiene un gran dominio en algo puede posicionarse rápidamente en ese algo. En general, podemos considerar que entre mas dominio se tiene, menos energía o infraestructura se necesita para posicionarse. El “tamaño empresarial” en la nueva economía no está definido por la cantidad de empleados de una compañía o por su nivel de facturación, esa forma de medición pertenece al pasado. Las organizaciones de la nueva economía no se clasifican en grandes o pequeñas, sino en lentas y rápidas. Abundan los ejemplos de compañías compuestas por no más de 30 personas, pero que están en capacidad de generar una operación que muchas de las llamadas grandes corporaciones envidiarían. El tamaño de las empresas también está referido a la capacidad de una compañía para crecer y decrecer sin afectar su estructura de eficiencia dependiendo de las condiciones cambiantes del mercado. 

En la nueva economía las empresas comienzan a desarrollar una serie de relaciones con su entorno haciendo que la fórmula tiempo, medio, lugar, tome otro significado. Estarán disponibles en cualquier lugar donde nos encontremos. Una empresa virtual es básicamente una organización que se sirve de una combinación de alta tecnología y trabajadores entrenados y adaptables, para modificar su estructura, de acuerdo con el entorno en tiempo real. Esto significa un aplanamiento de la organización mediante la reducción de mandos medios, los cuales se reemplazan con tecnologías de la información, bases de datos y amplios sistemas de información para la gerencia superior y empoderamiento de los trabajadores de línea para la toma de decisiones. En la estructura empresarial actual, caracterizada por un progreso vertiginoso de la tecnología, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos y habilidades para desarrollar innovación, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos se les denomina Capital Intelectual. Comprende todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.