LA ACEPTACIÓN DEL GRUPO

Hay algunos problemas que limitan a algunas personas a decidirse a integrar un grupo cuando este está ya formado, de ellos podemos destacar dos inhibidores de gran empuje en los individuos:

— (1) el miedo a no ser aceptado como miembro del equipo, y

— (2) el miedo a "no dar la talla" una vez que pertenezca al equipo.

Hablando sobre este tema el profesor M. CALVIÑO de la Universidad de la Habana destaca dos grandes trampas que atrapan al individuo ante esta situación, la primera es la trampa del que llega, o sea, la exigencia del nuevo integrante a querer comportarse de la misma manera que los integrantes que ya pertenecían al equipo, de querer aportar ideas que lo hagan despuntar dentro del equipo, o simplemente permanecer callado por temor a no dar una idea de la magnitud de la que dan los otros integrantes, la otra es la trampa de los que están dentro del equipo que exigen de la persona que llegue que sea como ellos. Estos problemas en muchas ocasiones llevan al grupo a la involución y hacen que su potencial creador descienda.

Tratamos a continuación de definir la influencia de los grupos en el rendimiento de los miembros de la organización. A este respecto intervienen varios factores:

1) El grado de cohesión del grupo: a mayor cohesión, mayor influencia sobre los miembros del grupo.

2) El grado en que las normas del grupo se acercan o se alejan de las normas oficiales.

3) El grado en que el sujeto valora la aceptación del grupo: cuanto más alta sea la valencia que el sujeto asigne a la aceptación del grupo, tanto más fuerte será la influencia del grupo sobre la conducta de aquel. No es probable que la conducta del grupo influya sobre la incorporación de una persona a una organización. Por el contrario, si el sujeto valora la aceptación del grupo es más probable que permanezca en la organización y que sus ausencias sean menos frecuentes. La aceptación del grupo influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo, en la innovación y en la cooperación, siempre en función del grado de coincidencia de las normas del grupo con las de la organización, del grado de cohesión del grupo y de la valencia de la aceptación del grupo para el individuo. Hay que resaltar que la aceptación del grupo puede ser un motivador muy efectivo para la innovación y la cooperación porque, por su misma proximidad al individuo, los alicientes del grupo tienen una instrumentalidad muy alta. Con otras palabras, la conducta de cada persona es mucho más observable para su grupo que para sus superiores.

Las anteriores observaciones conducen a la pregunta de qué se puede hacer para que las normas que desarrollan los grupos sean más coherentes con las de la organización. Pueden señalarse varias vías de acción:

— Mayor consideración hacia los empleados desde el momento de su incorporación.

— Dar participación a los empleados en las decisiones.

Al primero de los objetivos responden los denominados planes de acogida e integración del personal de nuevo ingreso. Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral, facilitando todo lo que sea necesario y útil, tanto a nivel personal como profesional, para hacer llevadera su estancia en la empresa desde el primer día. Siendo el primer objetivo lograr la integración del trabajador, contribuyendo a su satisfacción laboral, el plan de acogida debe servir para:

— Dar la bienvenida y serenar al nuevo empleado, expresando la satisfacción por tenerle en la Institución.

— Informar sobre los aspectos fundamentales de la Organización.

— Informar sobre todos los aspectos relativos a su puesto de trabajo y a su régimen legal.

— Hacer comprender al trabajador los objetivos de la empresa y lo que se espera de él.

— Involucrar al trabajador en la Institución. Conseguir un "compromiso organizacional". Marketing interno. Dar sentido de "empresa" desde el primer día.

 — Trasladar la cultura y valores de la organización.

— Establecer canales dinámicos de comunicación.

— Motivar.

— Iniciar un buen clima de trabajo.

— Generar confianza, transmitiendo integridad y honestidad.

1) El manual de acogida 

Se basa en los principios siguientes:

a) Documento vivo 

Debe utilizarse un soporte que permita cambiarlo cuando lo hagan las circunstancias. Debe actualizarse con nueva información, cambios normativos, sugerencias, defectos que se vayan observando en la ejecución del plan (feed-back), etc. El formato es de hojas intercambiables.

b) Documento de consulta 

Debe proporcionar al trabajador información de utilidad para su actividad diaria.

c) Elemento de comunicación permanente entre la empresa y el trabajador.

d) Vehículo difusor de los valores institucionales.

e) Elemento fidelizador 

Da a conocer la cultura de la empresa y ayuda a una rápida adecuación al puesto de trabajo.

 f) Posibilidad de ponerlo en intranet

De esta manera todas las actualizaciones del mismo se publicarían por este mismo medio facilitando la gestión.

g) Ágil y dinámico 

Se debe buscar que sea atractivo visualmente (gráficos, diagramas, tablas, etc.), evitando largos párrafos que no inciten a la lectura.

h) Que responda a los objetivos establecidos 

Los posibles contenidos de un manual de este tipo dependerán de las características de cada empresa. Una posibilidad es la siguiente:

— Cartas de bienvenida del Presidente y del Director de Recursos Humanos.

— Historia de la organización. Se incluye una breve y amena historia de la empresa, los hechos y datos más significativos, así como alguna reseña periodística favorable a la misma (los beneficios sociales de su actuación, encuestas de su valoración por parte de trabajadores o directivos, su alto nivel de flexibilidad con sus trabajadores, etc.)

— Organización. Se adjuntan organigramas de todos los departamentos de la empresa, y especialmente de Recursos Humanos. También se incluye directorio telefónico general o la reseña de dónde obtenerlo en la intranet.

— Información de carácter profesional. Se incluyen tablas relativas a derechos y obligaciones, régimen disciplinario, situaciones administrativas y descripción del puesto de trabajo. En muchas experiencias desarrolladas no se llega a hacer una clara definición del puesto, del contenido y procedimientos, siendo un aspecto esencial, como se demuestra en muchas ocasiones en los resultados de los cuestionarios de evaluación. Igualmente se incluye calendario laboral y copia del impreso a utilizar para la petición de licencias, permisos y vacaciones.

 — Formación. Se incluye relación de los cursos habitualmente ofertados, aunque concluyera el periodo de petición de participación, puesto que puede dar una idea casi exacta de los futuros ofrecimientos.

— Acción social. Se adjunta relación de las ayudas habitualmente ofertadas. Se relacionan los servicios existentes en la propia empresa: guardería, cafetería, peluquería, servicio médico, dentista, cajeros automáticos, etc.

— Seguridad y Salud en el trabajo. Se facilita información adaptada al puesto de trabajo. Por ejemplo, a un administrativo se le informa sobre aspectos ergonómicos y uso de pantallas de visualización de datos, mientras que a un peón se le proporcionaría información sobre manipulación manual de cargas, etc. También son aconsejables los folletos del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene para facilitar una breve información previa.

— Representación sindical. Se relacionan los órganos existentes y su composición: Comité de Personal, Junta de Personal, Secciones Sindicales, Delegados de Prevención, Comité de Seguridad e Higiene, etc.

 



LA ACEPTACIÓN DEL GRUPO. Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas