ELEMENTOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En la evaluación del desempeño hay tres protagonistas (y no dos como algunos manuales parecen insinuar). Concretamente: el evaluado, el evaluador y la empresa. Los tres participan activamente en el proceso evaluador y son, por tanto, sus gestores. El proceso de evaluación del desempeño satisface ciertas necesidades de cada uno de esos protagonistas, para cubrir las cuales debe cumplir determinados objetivos. La relación entre unas y otros puede expresarse así: 

 NECESIDADES 

Del evaluado. - Saber el nivel de su rendimiento. - Conocer cómo ha de mejorarlo. - Conocer sus posibilidades de progreso. (retribución, promoción, etc.). Del evaluador. - Conocer y contrastar el nivel de desempeño del evaluado. - Comparar los niveles de desempeño de los distintos subordinados evaluados. - Conocer con mayor profundidad las características y condiciones personales de los subordinados. - Conocer con mayor profundidad y detalle las tareas y funciones encomendadas a su unidad orgánica. Del la organización (empresa). - Conocer el nivel de rendimiento y las capacidades de los evaluados. - Conocer las carencias y las aspiraciones de los evaluados. - Verificar los métodos de gestión de Recursos Humanos. - Mantener unas relaciones interpersonales entre evaluadores y evaluados fluidas. Del evaluado. - Conocer el juicio de sus superiores acerca de su rendimiento. - Saber qué se espera de él y cómo puede conseguirlo. Del evaluador. - Estimular los esfuerzos del subordinado reconociéndolos y corregir las limitaciones detectadas. - Proponer y desarrollar un sistema de promoción y retribución más justo. - Ayudar a los subordinados a una mejora profesional y humana. - Mejorar la planificación de plantillas y una mayor eficacia de la organización del trabajo. De la organización (empresas). - Poder señalar objetivos concretos de rendimiento y adecuación y cobertura de los Recursos Humanos. - Conocer y desarrollar las necesidades de formación que se precisen. - Establecer una fuerte relación entre evaluadores y evaluados, aportando una comprensión más clara y profunda entre ambos. - Conocer y poder intervenir en las situaciones conflictivas que se produzcan.

 ¿QUÉ EVALUAR?:

 Hay que tener muy claro qué elementos exactos del desempeño del empleado vamos a evaluar. A este respecto, podemos señalar dos posibilidades: 

1. Por criterio único, es decir, por la producción total del empleado, por su conducta general, por el volumen de ventas, por el pasivo captado, por el número de clientes, por las pólizas suscritas, etc. 

2. Por criterios múltiples. Es el sistema más común. Consiste en evaluar de acuerdo con varios criterios, es decir, antes de llegar a una evaluación total del rendimiento laboral, se consideran varios factores (como, por ejemplo, absentismo laboral, actitud general, puntualidad, compañerismo, etc.). Como se ve, los criterios de evaluación pueden ser múltiples, en función de los factores que queramos evaluar.

 En todo caso, sean cuales sean los criterios elegidos, deben reunir ocho características:

 1. Que sean pertinentes, es decir, que estén relacionados estrechamente con algún resultado laboral. O sea, que evalúen una característica del trabajo que influye en el rendimiento.

 2. Que sean significativos, es decir, que estén directamente relacionados con los objetivos de la empresa. 

3. Que sean prácticos, es decir, que evalúen de manera eficaz y eficiente la característica que pretenden calificar.

 4. Que sean objetivos, o sea, que no estén prejuiciados: el elemento que se evalúe debe basarse en la característica del trabajo y no en el empleado evaluado. 

5. Que sean observables, sin tecnicismos exagerados que impidan las observaciones de los factores en el desempeño de la tarea. 

6. Que sean medibles de algún modo. No se trata de hallar fórmulas mágicas que evalúen aspectos tan sugestivos y complejos como «la actitud hacia la empresa». Sólo si son medibles podrán discriminar a los empleados.

 7. Que sean comunes a todos los trabajos de las personas que pretendemos calificar. 

8. Que sean independientes, o sea, que el área que cada uno explora no interfiera en la de otros. 

Los factores que suelen utilizarse son los que figuran en el cuadro siguiente:

 FACTORES QUE SUELEN UTILIZARSE

 - Calidad de trabajo. - Habilidad para enseñar a los - Calidad. subordinados. - Confiabilidad en la tarea. - Adaptabilidad. - Salud. - Aceptación de responsabilidad. - Aspecto personal. - Precisión. - Pulcritud. - Ambición personal. - Rapidez de trabajo. - Comprensión de órdenes. - Interés por evitar accidentes. - Habilidad. - Supervisión necesaria. - Juicio. - Facilidad para aprender. - Control emocional. - Relaciones con los jefes. - Cualidades físicas. - Relaciones con los compañeros. - Inteligencia o competencia. - Actitud respecto a los subordinados. - Aptitud para el mando. - Capacidad creadora. - Cualidades personales. - Autocontrol. - Valor. - Capacidad para asimilar nuevos métodos. - Rendimiento. - Respecto a os subordinados. - Disciplina. - Dotes de mando. - Interés por el perfeccionamiento. - Disciplina. - Asiduidad y puntualidad. - Orden y método. - Seguridad en el trabajo. - Comprensión de instrucciones. - Emotividad en el trabajo. - Integridad. - Relaciones humanas. - Grado de confianza. - Presencia. - Sentido de responsabilidad. - Vitalidad. - Memoria. - Entusiasmo. - Apariencia. - Serenidad. - Contacto con otros. - Abnegación. - Conocimiento del trabajo. - Perseverancia. - Formación para el puesto. - Sentido de la justicia. - Control de sí mismo. - Sentido de la responsabilidad. - Asistencia y puntualidad. - Inteligencia general. - Iniciativa. - Organización. - Aplicación. - Facilidad de expresión. - Atención al trabajo. - Capacidad de trabajo. - Conocimiento de la mercancía. - Integridad. - Interés por los costes. - Prestigio ascendente. - Grado de juicio. - Aptitud para el puesto que ocupa. 

A QUIÉN EVALUAR?:

 A todos. En uno u otro momento, debemos evaluar el desempeño de todos los empleados. Lo que ocurre es que en un momento determinado puede ser más importante evaluar a unos empleados, en vez de a otros. Por ejemplo: los empleados antiguos, con historiales laborables aceptables, quizá no necesiten la misma atención que los trabajadores nuevos con historias de rendimiento laboral cuestionables o desconocidos. Con carácter general, sin embargo, lo deseable es evaluar a todos los miembros de la empresa de manera periódica y rutinaria. 

¿CUÁNDO EVALUAR?:

 Esta pregunta admite varias respuestas. Según las diferentes situaciones: naturaleza del trabajo, previsiones de aumento salarial, antigüedad en la empresa, política de ascensos, necesidad de retroinformación de los empleados, etc. Entre las situaciones laborales que aconsejan una evaluación del desempeño se encuentran: 

1. Al terminar un trabajo, misión, función o agregación. Es un momento muy propicio para evaluar al empleado e informarle sobre la efectividad de su desempeño. 

2. Durante el desempeño de su trabajo, misión, función o agregación, a intervalos programados. De este modo se mantiene informado al empleado y a su superior en relación con su progreso en el trabajo. 

3. Durante y al terminar el trabajo. Si quisiéramos poner un ejemplo pondríamos el de los exámenes en los centros de enseñanza: se suelen poner a lo largo del curso, pero también se hace un examen final. 

4. Al finalizar el período de prueba de un trabajador. Las empresas que tienen implantada la Evaluación del Desempeño la realizan de forma programada y periódica cada semestre o cada año. 

¿QUIÉN EVALÚA?:

 La respuesta no es fácil. Hay varias posibilidades:

 1. El jefe inmediato del evaluado, pues es el que tiene la información más exacta y directa sobre su rendimiento laboral. Es, por eso, el sistema más extendido. 

2. Los compañeros.

 3. El propio evaluado (autoevaluación). 

4. Los subordinados. 

5. Un evaluador múltiple: un grupo de personas tomadas de las distintas posibilidades anteriores a los que se puede añadir un miembro del Departamento de Recursos Humanos y, si se quiere, un asesor externo. 

6. La evaluación «360 grados». Es, teóricamente, la mejor solución, aunque resulta costosa, y además puede chocar con la cultura de la empresa. Sin embargo, puede solucionar otros problemas. La decisión, como es obvio, corresponde a la Alta Dirección, tras valorar las ventajas y los inconvenientes de cada posibilidad. 

LA EVALUACIÓN 360 GRADOS, UN GIRO RADICAL EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

 Los sistemas tradicionales de evaluación del rendimiento no siempre se muestran eficaces, en particular a los ojos de sus usuarios. Así lo demuestra un reciente estudio realizado por la consultora Watson Wyatt, llamado WorkSpain, sobre opiniones de los empleados respecto a su trabajo. En él queda patente que un gran número de trabajadores españoles no está satisfecho con la forma en que se mide su rendimiento, debido fundamentalmente al riesgo de tendenciosidad o de parcialidad que implica el hecho de que la evaluación quede, la mayoría de las veces, en manos de un único responsable, su jefe. Una posible solución a esta situación es la llamada Evaluación 360 grados en la que, tal y como indica su nombre, la valoración de cada individuo la realizan todas las personas que le rodean, incluidos superiores, iguales y subordinados. Este cambio de planteamiento es importante si se tienen en cuenta que las estadísticas revelan que los jefes apenas ven un 5% del trabajo de su personal. Fuente: Capital Humano, nº 87 (marzo 1996)