MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Son varios los sistemas o métodos de evaluación que suelen aplicarse. Cada uno de ellos tiene sus propias características y adaptaciones, con las ventajas e inconvenientes derivados de cualquier técnica no perfecta, que será más o menos eficaz, de acuerdo con la implantación que de ella hagamos. Vamos a continuación a hacer una breve exposición de alguno de estos métodos, resaltando sus características principales, así como las dificultades y ventajas de los mismos.

 1) Escalas de puntuación de factores

 Es el método de uso más común. Consiste en que, una vez fijados los factores por los que van a ser evaluadas las distintas personas objeto de esta evaluación, el mando o evaluador dará una puntuación o grado a cada uno de los factores determinados previamente. El punto primero a determinar será, lógicamente, la concreción de los factores aludidos. Para ello, se habrá de tener en cuenta la actividad o misión de la empresa. No será lo mismo, por ejemplo, los factores que evaluemos en una empresa textil dedicada a la reparación y composturas, que otra dedicada a la publicidad. En la primera, la cantidad de trabajo o rendimiento será un factor primordial y de alta ponderación, mientras que en la segunda, este factor protagonista lo puede ser la iniciativa o la creatividad. 

No obstante, hay algunos factores más o menos comunes a la generalidad de las situaciones, que vamos a exponer a continuación: 

1. Rendimiento (cantidad de trabajo). 

2. Colaboración e integración.

 3. Disciplina. 

4. Iniciativa. 

5. Aprovechamiento de la jornada de trabajo. 

6. Calidad del trabajo. 

7. Sociabilidad.

 8. Dotes de organización. 

9. Conocimientos profesionales. 

Aun aceptando que estos factores coincidan en las dos empresas de referencia, la ponderación que les demos será distinta, de acuerdo con las actividades y objetivos de ambas. Así, por ejemplo, fijando en cinco los grados de los distintos factores, podrían tener la distribución que a continuación se indica: Una vez determinados los factores de evaluación, su peso y los grados, los mandos periódicamente evaluarán a sus subordinados, señalando con una X el grado que les asignan en el factor correspondiente. Así, por ejemplo, siguiendo el segundo modelo que venimos aplicando, la evaluación que ha recibido D. JNB de su mando en el segundo semestre de 1989 ha sido la siguiente: INSATISFACTORIO MENOS QUE SATISFACTORIO NORMAL NOTABLE EXCELENTE 1 2 3 4 5 FACTORES GRADOS 1 2 3 4 5 1. Rendimiento.............. 2. Colaboración............. 3. Disciplina.................. 4. Iniciativa................... 5. Aprovechamiento jornada...................... 6. Calidad del trabajo... 7. Sociabilidad.............. 8. Dotes de organización. 9. Conocimientos profesionales.............. 0 2 0 2 0 0 0 0 0 4 4 3 2 5 3 2 2 3 8 6 6 4 8 6 4 4 6 12 8 9 6 11 9 6 6 9 16 10 12 9 14 12 8 8 12 4 28 52 76 100 La puntuación alcanzada, de acuerdo con estos grados y escala aprobados, sería: Rendimiento ..............................................................4 puntos Colaboración .............................................................8 puntos Disciplina ...................................................................8 puntos Iniciativa ....................................................................8 puntos Aprovechamiento ......................................................4 puntos Calidad del trabajo ....................................................6 puntos Sociabilidad .............................................................11 puntos Dotes de organización ...............................................6 puntos Conocimientos profesionales ....................................3 puntos Lo que haría un total de 58 puntos, que supondría una nota media de Normal o Aceptable, a aplicar en lo que previamente ya se hubiera determinado, como puede ser: retribución salarial, promoción, formación, etc. En el ejemplo expuesto podríamos destacar que JNB, a pesar de su buena disposición para el trabajo (véanse las calificaciones de Colaboración y Disciplina) en el resto de los factores no pasa de Normal, salvo en el de Conocimientos Profesionales, que su calificación es Menos que Satisfactoria. Ello presupone una incidencia negativa en otros factores, por lo que la primera conclusión a la que se llega con esta evaluación, es que el empleado necesita una fuerte ayuda en el área de la formación. FACTORES INSATISFACTORIO MENOS QUE SATISFACTORIO NORMAL NOTABLE EXCELENTE 1 2 3 4 5 1. Rendimiento.............. 2. Colaboración............. 3. Disciplina.................. 4. Iniciativa................... 5. Aprovechamiento jornada...................... 6. Calidad del trabajo... 7. Sociabilidad.............. 8. Dotes de organización. 9. Conocimientos profesionales.............. - - - - - - - - - x - - - - - - - x - - - x x x - x - - x - - - - x - - - - x - - - - - - La evaluación debe ser comunicada al propio interesado a través de la entrevista de evaluación que se tenga al efecto. El hecho de que el empleado evaluado pueda conocer la calificación emitida por su mando, tiene ventajas en orden a la actuación futura de dicho empleado, mejorándola principalmente en aquellos factores en los que no haya destacado. El presente método de puntuación tiene entre otras ventajas la facilidad de su desarrollo, la sencillez y fácil comprensión, así como que se puede aplicar a grandes grupos de empleados. Como inconveniente principal del método son las distorsiones involuntarias que pueden producirse por la falta de homogeneidad de criterios en el momento de evaluar los distintos mandos. 

2) Distribución forzada

 Con este método cada evaluador debe ubicar o clasificar a sus subordinados en un orden secuencial de mejor a peor, teniendo en cuenta para ello el desempeño realizado por el empleado y comparándolo con el resto de los empleados objeto de la evaluación. 

Hay tres posibles modelos: 

1. Al evaluador se le facilitan unos parámetros de puntos. O sea, el evaluador tiene que repartir un determinado número de puntos, o de pesetas o de euros entre sus colaboradores. Finalmente, una vez realizada la evaluación en las distintas secciones, se intercalarían todos los evaluados, por el orden de puntuación alcanzada. 

2. Otra variante de este sistema es evaluar a través de una clasificación porcentual del grupo. Los parámetros de esta clasificación podrían distribuirse de la forma siguiente: 10% de los evaluados quedarían encuadrados en el nivel «Superior» o «Excelente ».

 — 20% en el nivel «Notable». 

— 40% en el nivel «Normal». 

— 20% en el nivel «Insuficiente»

. — 10% en el nivel «Muy insuficiente». 

3. El evaluador tiene que distribuir un porcentaje promedio de bonificación.

 Ejemplo: reparta un 5% de bonificación media entre sus colaboradores, en función de su desempeño. 

— Inconvenientes: Como se puede observar, el método responde al título o denominación que se le da, pues la evaluación está muy teledirigida y fuerza al evaluador a encuadrar a sus subordinados en unos niveles preestablecidos. Hay quien dice que, en cierto modo, reestructura la realidad y la violenta. Además de esta característica del método, la evaluación es global y muy simplista, por lo que se pueden producir distorsiones sobre la realidad, al calificar el evaluador influido por aspectos personales o acontecimientos próximos a la fecha de la evaluación. 

— Ventajas: Las ventajas más destacables del sistema consisten en las diferencias que muestra entre los distintos empleados, así como también elimina las tendencias del «término medio» o evaluación «normal» hacia la que se inclinan muchos mandos. 

3) Por acontecimientos significativos 

Consiste en que el evaluador o mando calificador ha de registrar de forma concreta aquellos acontecimientos o actuaciones más significativas que se hayan producido durante la etapa objeto de la evaluación y que tengan como protagonista o participante al empleado que se está evaluando. Las actuaciones a las que nos referimos pueden tener un sentido positivo o negativo, y para ayuda u orientación al mando pueden enmarcarse en unas áreas ya predeterminadas. De acuerdo con estos datos o acontecimientos más sobresalientes, el empleado será receptor de una calificación global de su actuación durante ese período de tiempo. El método tiene algunas dificultades o inconvenientes, tales como: 

a) La acumulación o recopilación de datos por parte del mando puede ser un poco agotadora para éste, y cansarle transcurrido un tiempo.

 b) Es difícil de aplicar cuando la supervisión se ejerce a distancia. Las ventajas del sistema, en cambio, también son evidentes: 

a) La evaluación se apoya en hechos constatables y no en apreciaciones subjetivas.

 b) El coste de aplicación del método es prácticamente nulo. c) Supone un buen medio para provocar un diálogo entre evaluador y evaluado. 

4) Listas de verificación 

El mando inmediato o evaluador selecciona de una lista, previamente establecida, aquellas definiciones que mejor responden a la actuación o desempeño del empleado. Estas definiciones, previamente también, han sido debidamente valoradas de acuerdo con la importancia que en el contexto general de la empresa tengan. El valor individual de estas definiciones puede ser o no conocido por los mandos evaluadores, aun cuando, como es natural, lo más idóneo es que el mando calificador conozca previamente el valor de los factores objeto de estas calificaciones. La lista a la que nos referimos, si es lo suficientemente amplia y representativa, puede definirnos o aproximarnos a la descripción global del desempeño del empleado evaluado. Citamos a continuación algunas de las definiciones que pueden ser objeto de valoración, así como los valores o puntos de cada una de ellas: DEFINICIONES VALORES MÁXIMOS VALOR ALCANZADO 1. En su rendimiento destaca................................................. 2. Siempre dispuesto a colaborar........................................... 3. Prolonga jornada extra si es necesario.............................. 4. Suele ayudar a los compañeros que lo precisan................ 5.. Acepta instrucciones de buen grado................................. 6. Organiza bien sus trabajos................................................. 7. No es rutinario. Toma iniciativa........................................ 8. Se supera profesionalmente............................................... 9 Concluye sus trabajos con calidad...................................... 10. Crea buen clima de trabajo............................................... 11. Asume responsablemente sus propios errores.................. 12. Se comunica bien con los demás...................................... 13. Es sociable y participativo................................................ 14. El trabajo lo lleva al día.................................................... 15. Es discreto y juicioso en sus comportamientos................ 16. Siempre en su puesto de trabajo........................................ 17. Acepta responsablemente nuevas tareas........................... 18. Es leal para la empresa y las personas.............................. 8544 4 6667655565486 100 19. Su rendimiento es inferior al normal................................. 20. Es remiso en la colaboración............................................ 21. No atiende las instrucciones impartidas........................... 22. Desordenado en su trabajo................................................ 23. Con actitud pasiva o rutinaria........................................... 24. Deficiente la calidad de su trabajo.................................... 25. Crea tensiones innecesarias.............................................. 26. Sus ausencias son frecuentes y no siempre justificadas... 27. Elude nuevas responsabilidades....................................... 28. Desvía sus errores a terceros............................................ -4 -3 -2 -2 -5 -3 -2 -4 -4 -2 -30 El presente método aporta ventajas de economía, fácil administración y su estandarización. Sus posibles dificultades o inconvenientes se centran en la determinación de estas líneas, que han de ser significativas, y en la fijación de los valores de las mismas. 

5) Por objetivos

 Consiste en fijar unas metas de rendimiento, y comprobar en qué medida se han conseguido. Es el método característico de las numerosas empresas que tienen una Dirección por Objetivos (DPO). En ellas, los objetivos empresariales se establecen de arriba abajo, llegando hasta los últimos peldaños de la organización y convirtiéndoles en objetivos individuales para cada empleado. Los sistemas retributivos en ellos están ligados a los objetivos y a los resultados conseguidos. Este método requiere como primer paso o medida a adoptar, la fijación, antes del período de evaluación, de unas metas u objetivos a alcanzar por el evaluado. Estas metas u objetivos es conveniente fijarlos con el conocimiento y acuerdo del sujeto objeto de la evaluación. Finalizado este período, evaluador y evaluado analizarán conjuntamente los resultados obtenidos y las diferencias existentes entre los objetivos iniciales y los resultados finales. 

Con carácter general, para evaluar por este método se sigue este proceso: 

1º Fijar previamente unas metas u objetivos a alcanzar por el evaluado, de acuerdo con (o al menos con el conocimiento) éste. El empleado, al comienzo del período de evaluación, enumera sus objetivos y los criterios de valoración o de medición de los mismos. 

2º Evaluador y evaluado analizan conjuntamente los resultados obtenidos y las desviaciones entre los objetivos previstos y los resultados finales. El jefe inmediato es, normalmente, quien evalúa: es el que mejor conoce (debe conocer) el trabajo, al trabajador y su comportamiento. Normalmente la evaluación se lleva a cabo antes del comienzo de cada año o período evaluativo. Empleado y jefe inmediato se reúnen y fijan los objetivos del período, previamente discutidos y compartidos, así como el criterio de evaluación o medición. Del mismo modo, y durante el proceso, se hace un análisis de las posibles necesidades de formación y desarrollo. El proceso tiene que ser continuado: no se trata de un acontecimiento anual aislado en que se hace un repaso de todo lo acontecido en el período. Si lo que se pretende es aumentar la participación del empleado y crear una zona de interés común entre éste y su jefe, el proceso de evaluación debe ser algo que le ayude a conseguir sus objetivos para así lograr su éxito personal y su desarrollo profesional. Y, a su vez, para el jefe debe servir de cauce de comunicación claro y sincero, enfocado siempre a mejorar el rendimiento y las habilidades del colaborador. 

3º Explotar los resultados, es decir, diseñar y calcular la cuantía de la compensación. Cada organización decide qué sistema de compensación le conviene más: incentivos a comisión, participación en beneficios (individual o por equipos), bono anual, stock options, etc. Los objetivos han de reunir determinadas condiciones o requisitos, a saber: 

a) Han de ser realistas y alcanzables. No podrán fijarse metas utópicas e irrealizables que redundarían negativamente en la motivación del individuo. 

b) Han de ser motivadores. Estos objetivos han de ir muy orientados hacia la conducta motivacional del individuo objeto de la evaluación, es decir, que, por un lado le supongan un reto, un esfuerzo, y por otro que le reconozcan el mérito.

 c) Han de ser personalizados. No debemos fijar objetivos estándar. Han de ser dirigidos hacia el individuo en concreto, con su nombre y apellidos.

 d) Han de ser mensurables y funcionales. Tenemos que poder cuantificarlos y poder justificar y demostrar el resultado final de los mismos.

 e) Han de ser participativos y negociados. No deberán ser impuestos a la fuerza. La razón y el poder de la persuasión habrán de imperar a la hora de fijar estos objetivos. 

f) Han de ser flexibles. Si las circunstancias cambian durante el período objeto de esta evaluación, se ha de permitir y aceptar que los criterios puedan cambiar con respecto a estos objetivos, añadiendo o suprimiendo, según las circunstancias de cada caso. Hoy en día el método de evaluación por objetivos es el mejor y más completo de los sistemas que se conocen. 

Tiene grandes ventajas con relación a otros métodos, que tratamos de resumir a continuación: 

— Da una mayor iniciativa al evaluado, que participa en todo el proceso: fijación, seguimiento, revisión, tomando conciencia de sus progresos y deficiencias. 

— Estimula el diálogo entre el evaluador y el evaluado. 

— La evaluación del empleado se realiza a través del análisis de sus realizaciones, y no de su persona. 

— Al fijarse con criterios mensurables y específicos se consigue una mayor objetividad en los mismos. 

— Es un elemento muy válido para mejorar la organización. 

— Su aplicación no es costosa. 

— Tanto el evaluador como el evaluado adquieren mayores cotas de responsabilidad.

 La puesta en práctica del método, no obstante, puede presentar en su inicio algunas dificultades: 

— Que los objetivos no sean realizables o que sean poco definidos. Es decir, corre el riesgo de establecer objetivos poco o mal definidos o inalcanzables. 

— Precisa un alto grado de madurez y equilibrio de los evaluadores y evaluados. 

— Preparación previa por parte del evaluador y una mayor dedicación. 

— Al medir sólo resultados, no analiza otros factores de indudable interés, como por ejemplo la actitud, la conducta del evaluado, su interés, su dedicación, su sacrificio... ni las condiciones ambientales.

 — Que se fijen objetivos sólo cuantitativos y no cualitativos. 

— A veces (aunque no necesariamente) produce una merma de la calidad de los productos. No obstante, y a pesar de estas dificultades, el método se nos presenta con características muy válidas y de indudable interés para las organizaciones y para las personas que las integran. De hecho, es considerado hoy en día como el mejor y más completo. 

A fin de perfeccionar las posibles deficiencias y mejorar su aplicación, es aconsejable introducir algunas medidas correctoras, si se detectaran estas desviaciones aquí apuntadas: 

— Comprometer profundamente al evaluado en este proceso de evaluación, especialmente a la hora de determinar los objetivos. 

— Perfeccionar el proceso evaluador a través de la entrevista de evaluación, en la que el subordinado evaluado ha de participar intensamente exponiendo sus aspiraciones y comentarios. 

— Al analizar los resultados obtenidos, analizar asimismo las circunstancias excepcionales que pueden haber intervenido en la consecución de estos objetivos. 

— Fijar objetivos de equipo, a fin de reforzar la interdependencia entre los individuos de la organización y fomentar el espíritu de colaboración. 

— Introducir una evaluación que analice las propias características y actitudes del individuo. 

— Cuantificar, dentro de lo posible, los objetivos cualitativos que se fijen. 

En cuanto al procedimiento a seguir en este método, he aquí los hitos más importantes: 

— Para llevar a cabo el proceso de evaluación del desempeño, hemos de partir de la descripción del puesto de trabajo.

 — La formalización y validez de la descripción requiere el acuerdo entre el titular del puesto y su superior. — La descripción del puesto ha de estar permanentemente actualizada. 

— La revisión de las funciones descritas puede efectuarse a instancias del propio titular o de su superior. 

— De la descripción general del puesto, seleccionaremos un número concreto, no superior a siete, de actividades a desarrollar, ampliamente representativas del contexto general del puesto.

 — Tomando como base de negociación las actividades descritas, se fijarán los objetivos a alcanzar. 

— Estos objetivos han de ser claros en su definición, alcanzables en su resultado final y medibles para obtener una evaluación objetiva. 

— La evaluación se llevará a cabo por el período de tiempo que se haya determinado. Normalmente seis meses. 

— La evaluación se habrá de centrar en el desempeño del puesto y objetivos alcanzados durante el período objeto de la evaluación y no en acciones aisladas o esporádicas. 

— Los niveles de desempeño han de ser individualizados para cada uno con los objetivos señalados. 

— Finalizado el período de tiempo establecido para la evaluación, el superior deberá mantener una entrevista con el colaborador que va a ser evaluado. 

— A través de la entrevista se le comunicará al interesado los niveles de desempeño alcanzados, facilitando las razones de los mismos. 

— Igualmente se analizarán los aspectos más significativos y destacables del interesado, tanto en orden positivo como en los aspectos en los que haya de mejorar. 

— En el desarrollo de esta entrevista, se podrán revisar y concretar los objetivos a alcanzar en el período siguiente. 

6) Por la producción total

 En la mayoría de las fábricas la evaluación de la producción física de un empleado es un proceso rutinario de evaluación. El punto de partida es, naturalmente, establecer un estándar o norma de producción. En general, se entiende que estándar es aquella tasa de producción que un empleado especializado produce trabajando a un ritmo normal. Este método suelen emplearlo algunas organizaciones en las que es importante la medición de la producción total de un empleado para determinar si trabaja en, por encima o por debajo del estándar. Por ejemplo, las organizaciones detallistas establecen un nivel de ventas «satisfactorio». Con este método conocemos el nivel de rendimiento o productividad en el trabajo de un empleado. A resultas de ello, a los empleados se les recompensa o sanciona si cumplieron, rebasaron o no consiguieron el estándar. Este método requiere una revisión constante de los estándares, conforme cambian las condiciones económicas o los productos. Su principal ventaja es que es un método objetivo. Pero su inconveniente más señalado es que no considera otros aspectos del desempeño del trabajador (por ejemplo, su compañerismo, su esfuerzo, las condiciones ambientales, etc.). 

7) De formato libre 

Consiste en que el evaluador escribe sus impresiones sobre el evaluado en una hoja de papel. Sus principales inconvenientes son: requieren mucho tiempo y esfuerzo; las evaluaciones pueden depender de las habilidades literarias del evaluador más que del desempeño del evaluado; dificulta la comparación entre empleados, debido a una falta de criterios comunes.

 8) La entrevista

 Usualmente se emplea en la evaluación del desempeño como un complemento de otros métodos, y es muy útil para asesorar y proporcionar a los empleados retroinformación de la evaluación. Sus principales inconvenientes son que exigen mucho tiempo y que son sumamente subjetivas. Para un buen desarrollo de la entrevista de evaluación conviene tomar las medidas que figuran en el cuadro que sigue:

 1. ACTITUDES GENERALES: 

— Debe ser un diálogo no un monólogo. La comunicación debe ser bilateral. 

— Debe ejercitar los mutuos intercambios. 

— Debe derribar barreras y «bloqueos». 

— Debe ayudar a solucionar problemas. 

— Debe favorecer el acercamiento mutuo. 

2. FASES: 

— Preparación: preveer el lugar y momento adecuado. Información previa al entrevistado. 

— Revisión de los resultados. 

— Preguntas sobre lo que menos bien ha funcionado. 

— Examen del influjo de los métodos de trabajo sobre los resultados. 

— Revisión de los objetivos futuros, examinando los métodos de trabajo y metas del evaluado. — Análisis de las necesidades de formación personal para mejorar el rendimiento. 

3. SUGERENCIAS: 

— La entrevista debe ser constructiva. 

— No sea un juez: juzgue lo que dice el entrevistado, no a quién lo dice ni cómo lo dice. 

— Haga saber al evaluado lo que piensa de su rendimento y lo que se espera de él. 

— Sepa escuchar: deje hablar y manifestarse al entrevistado. 

— Responda con franqueza a sus preguntas. 

— Evite compararle con los demás. 

— No le prometa una promoción si no está completamente seguro de que se va a realizar. 

— No provoque reacciones de antagonismo o agresividad. 

— Dígale todo lo que debe sobre su rendimiento; no se deje nada importante en el tintero. 

— Sugiérale conductas para mejorar su desempeño. 

— No es el momento de reprender al evaluado. 

— Cree un clima de confianza y fluidez comunicativa de manera informal. 

— Trate primero los aspectos favorables. 

— Muéstrele las posibilidades de mejorar que tiene. 

— Ofrézcale, si lo precisa, su apoyo y orientación. 

— No pierda de vista al entrevistado: miradas, gestos, actitudes, ... 

— Desarrolle la idea central, desechando lo anecdótico. 

— Escuche y entienda lo que el entrevistado le dice, no lo que le hubiese gustado oír. 

— No le imponga soluciones; es mejor ayudarle a que él las encuentre. 

— Averigüe el grado de satisfacción o insatisfacción del evaluado con su rendimiento, y las causas. 

Los objetivos de la entrevista de evaluación del rendimiento son, según GOODALE (1992): 

— Comunicar y apoyar determinadas decisiones administrativas, tales como aumentos salariales, promociones y traslados. 

— Proporcionar una retroalimentación del rendimiento, comunicando a los empleados dónde están situados. 

— Promover el desarrollo de los empleados, mediante la identificación de sus necesidades de formación, aconsejándoles, preparándoles y motivándoles para que mejoren. 

— Establecer objetivos comunes de trabajo.

 — Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes a largo plazo para el desarrollo y la promoción. En cuanto a la praxis, conviene saber que, al realizar la entrevista de evaluación, el evaluador puede adoptar diferentes enfoques o estilos, cada uno de los cuales exige y pone en juego distintas técnicas y habilidades. En términos generales, suelen distinguirse tres tipos clásicos (MAIER, 1976): 

HABLAR Y CONVENCER: 

Objetivo: Comunicar evaluación y persuadir al empleado para que mejore. Supuestos: El empleado desea corregir los fallos; toda persona puede mejorar si quiere; un supervisor está cualificado para evaluar. Habilidades: Capacidad de convicción, paciencia. Reacciones: Se suprimen las conductas defensivas, y se controla la hostilidad.

 HABLAR Y ESCUCHAR: 

Objetivos: Comunicar evaluación; suprimir sentimientos defensivos. Supuestos: Los empleados cambian; se eliminan los sentimientos defensivos. Habilidades: Prestar atención y reflejar sentimientos; resumir. Reacciones: Se identifica la conducta defensiva; se aceptan los sentimientos del empleado.

 SOLUCIONAR PROBLEMAS: 

Objetivos: Estimular el desarrollo del empleado Supuestos: La discusión de los problemas puede mejorar el rendimiento. Habilidades: Atender y reflejar sentimientos; reflejar ideas, hacer preguntas ex ploratorias; resumir. Reacciones: Conducta de solución de problemas.x Un enfoque alternativo, que se denomina «solucionar el problema y hablar», que recoge las principales ventajas de los anteriores , se lleva a cabo así: 

ANTES DE LA ENTREVISTA: 

— Preparación del entrevistador (realización de la evaluación). 

— Preparación del subordinado (reflexión sobre su rendimiento y los objetivos). 

DURANTE LA ENTREVISTA: 

— Establecer el objetivo. 

— Dejar al subordinado que hable acerca de su propio rendimiento y planifique el cambio: - Empleo de preguntas abiertas. 

— Utilizar técnicas para enfocar la entrevista: - Reflejar ideas y sentimientos. - Especificar las cuestiones. - Resumir. 

— Ofrecer retroalimentación acerca del rendimiento del empleado. — Establecer objetivos mutuos y concretos. 

— Proporcionar un seguimiento

. Por su parte, QUIJANO (1992) indica que las fases y acciones a seguir en la entrevista de evaluación de resultados son: PREPARAR LA ENTREVISTA: 

— Anuncio anticipado del día y hora, orden del día o plan de trabajo. 

— Reserva del lugar adecuado y de la hora para tal actividad. 

— Revisión de los estándares de rendimiento (resultado y/o desempeños) establecidos para ese puesto. 

— Repaso de las observaciones realizadas por el evaluador y/o los datos aportados por otros evaluadores, a fin de evaluar el nivel de consecución alcanzado por el empleado.

 — Poner en orden esta información de forma que los aspectos positivos aparezcan los primeros. 

— Identificaciones estándares que se desea plantear al empleado para la próxima evaluación. 

DESARROLLO METÓDICO DE LA ENTREVISTA: 

— Definición de la situación social de la entrevista: expresar lo que se va a hacer y convenir su legitimidad con el empleado. 

— Intercambio de información y realización de la evaluación. Se debe conseguir que el empleado se exprese libremente, para lo cual el evaluador: - No debe expresar juicios críticos sobre el empleado, - Debe dejarle hablar, - Inicialmente debe formular preguntas abiertas y generales y después preguntas directivas (sobre distintas áreas específicas olvidadas o no tratadas) y preguntas eco, y - Finalizar con una reformulación. 

— El evaluador hace una evaluación asertiva y constructiva: expone su punto de vista, lo explica, y solicita que el empleado haga un resumen del mismo. 

— Establecimiento de metas e indicadores de rendimiento consensuados respecto a los resultados alcanzados y al desempeño futuro. Debe realizarse de forma participativa en términos de negociación. 

— Cierre: -Recapitular lo tratado, diferenciar hechos e interpretaciones, especificar qué aspectos han de ser mejorados, qué indicadores serán analizados, qué acciones deberá realizar el empleado, cuál es el evaluador y qué medios aportará la organización. -Fijar fechas para los compromisos que cada parte adquiere y para la revisión y nueva evaluación. Finalizar con una conversación informal. Por último, un aspecto interesante de la entrevista de evaluación es el de la retroalimentación. 

En este punto transcribimos el cuadro de GIL RODRÍGUEZ (1993): 

1. Retroalimentación conductual, no personal. Debe hacer referencia, no a lo que los empleados son, sino a lo que hacen o logran (lo contrario no es útil y además más genera conductas defensivas por parte de aquéllos). 

2. Retroalimentación relevante. Deben mencionarse aquellas conductas relevantes al desempeño del empleado, evitando referencia a hechos irrelevantes o ajenos.

 3. Retroalimentación específica. Deben especificarse con la concreción necesaria las conductas relacionadas con el rendimiento, evitando generalizaciones y vaguedades. 

4. Retroalimentación inmediata. Siempre que sea posible debe ofrecerse lo más rápidamente posible, de forma que puedan recordarse con facilidad los hechos que se evalúan. 

5. Retroalimentación equilibrada. Debe dedicarse a la retroalimentación positiva y negativa un tiempo proporcional al rendimiento adecuado o inadecuado del empleado. 

6. Retroalimentación positiva, seguida de negativa. Las referencias deben empezar reconociendo de forma real y sincera los puntos valiosos del empleado, para pasar a continuación a revisar los aspectos negativos. Puede cerrarse finalmente la retroalimentación volviendo a mencionar los aspectos positivos. 

7. Retroalimentación negativa orientada a la búsqueda de soluciones. La retroalimentación negativa debe identificar los hechos de forma precisa, y en lugar de una crítica o descalificación debe orientarse a la búsqueda de alternativas de solución. 

8. Retroalimentación orientada hacia el futuro. La referencia que se hace al pasado debe servir para planificar metas y mejoras del rendimiento futuro.

 9) Escalas de clasificación de base conductual También se denominan «escalas de conductas esperadas» (BES = Behavior Expectation Scales). Consisten en que definen los valores de la escala de desempeño en términos de conductas laborales específicas. Se compone de tantas escalas como dimensiones de un trabajo se hayan identificado y pretendamos evaluar. 

Su desarrollo implica los pasos siguientes:

 1. Los trabajos a evaluar se describen en base a conjuntos de incidentes conductuales que son pertinentes para la tarea. 

2. Esos incidentes conductuales se agrupan en conjuntos de dimensiones de rendimiento laboral. 

3. Un grupo de personas que conocen bien el trabajo reasignan los incidentes conductuales o las dimensiones de rendimiento apropiadas. Estas reasignaciones se comparan después con el grupo de incidentes conductuales que las personas que desarrollan la escala hacen en el paso 2. 

4. Se pide a los clasificadores que distribuyan los incidentes conductuales en categorías «eficaz» o «ineficaz». 

5. Estos incidentes se clasifican en una escala vertical, desde el rendimiento bajo hasta el alto en cada una de las dimensiones preestablecidas. 

La ventaja más importante de este método es que proporciona al evaluado y al evaluador un conjunto específico de criterios de desempeño ordenados por rango que son significativos y pertinentes para el trabajo. Además, las investigaciones han demostrado que este método produce un perfil más exacto y válido del desempeño del trabajador. Sus inconvenientes son que exige mucho tiempo y su desarrollo es costoso. Veamos un ejemplo: 

EJEMPLO DE ESCENA PARA LA DECISIÓN SOBRE LOS CONOCIMIENTOS Y EL BUEN JUICIO Escala de clasificación conductual o de conductas esperadas para «cajeros de supermercado. 

DEFINICIÓN CUALITATIVA Desempeño extremadamente bueno Buen desempeño. Desempeño ligeramente bueno Ni buen ni mal desempeño Desempeño ligeramente malo Mal desempeño Desempeño extremadamente malo 7 6 5 4 3 2 1

 EJEMPLOS DE CONDUCTA LABORAL OBSERBABLE Y VALORABLE Al conocer el precio de los artículos, se espera que ese cajero detecte artículos no marcados o mál marcados. Cabe esperar que ese empleado esté siempre consciente de los artículos cuyos precios fluctuan. Se espera que este cajero conozca los diferentes tamaños de las latas del número 303, del 2 y del 21/2. Cuando tenga dudas, este cajero preguntará a algún compañero si determinado artículo está o no sujeto al cobro de impuestos. Cabe esperar que este cajero consulte con otro cualquier discrepancia entre la estantería y el precio marcado, antes de marcar el artículo en la caja registradora. Cuando funciona la caja rápida, las luces parpadean y se espera que este cajero cobre a un cliente que lleve menos de quince artículos. Cabe esperar que este cajero pregunte a un cliente el precio de algún artículo que no conozca. En el curso diario de las relaciones personales, se espera que entable conversaciones prolongadas con algún cliente u otro empleado. Para poder descansar un momento, cabe esperar que este cajero cierre su caja cuando haya ante ella una fila de clientes esperando. 

10) De escala gráfica

 Es, aparentemente, el método más sencillo. Por eso, quizá, es muy utilizado. Sin embargo, su aplicación requiere cuidado para anular la subjetividad y los posibles prejuicios del evaluador. En esencia este método consiste en utilizar un formulario de doble entrada, en el que las líneas en sentido horizontal representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas representan los grados de esos factores. Los factores son seleccionados previamente con la función de definir en cada empleado las características que pretendemos evaluar. Como es natural, hemos de definir cada factor con precisión, para evitar distorsiones. A continuación estableceremos dimensiones al desempeño en cada factor, que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio. 

Tipos de escalas gráficas: 

a) Escalas apreciativas 

Son escalas divididas en diferentes grados que están especificados en cada cuadro.

 b) Escalas gráficas continuas

 Son escalas en las que sólo están definidos los dos puntos extremos, y la evaluación del desempeño se traduce en colocar una señal en cualquier punto de la línea. 

c) Escalas gráficas semicontinuas 

Lo único que la diferencia de las anteriores es que las semicontinuas incluyen puntos intermedios entre los extremos, para facilitar la evaluación. 

d) Escalas gráficas discontinuas

 Como se observa, éstas son escalas en las que están fijadas las marcas: el evaluador deberá elegir una de las marcas para medir el desempeño del evaluado. Para mayor facilidad en las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan por cuadros (gráficas) de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas), se colocan los factores, y en las verticales (columnas), los grados de los factores. 

Entre las ventajas de las escalas gráficas, podemos mencionar: 

a) Ofrecen a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil y simple.

 b) Permiten una visión global y resumida de los factores de evaluación (es decir, de las características de desempeño más destacadas en la empresa y la situación de cada empleado frente a ellas). 

c) Simplifican enormemente la tarea del evaluador. 

Sin embargo, presentan ciertos inconvenientes: 

a) No permiten mucha flexibilidad al evaluador, que se ve forzado a ajustarse al instrumento.

 b) Están expuestas a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, que, por el «efecto halo», tienden a generalizar su apreciación sobre los subordinados para todos los factores de evaluación.

 c) Tienden a rutinizar los resultados de las evaluaciones.

 d) Precisan de sistemas matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. e) Según el evaluador, tienden a ofrecer resultados condescendientes o exigentes para todos los subordinados.