EQUIPOS CON EMPOWERMENT

a) Introducción

 Partiendo de la base de que hemos definido el empowerment como el proceso estratégico que busca la relación de socios entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso, para servir mejor al cliente. Equipos con empowerment serían unos grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planifican y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo.

 — Características de equipos con empowerment 

— Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

 — Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 

— El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 

— Son comprometidos flexibles y creativos. 

— Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 

— Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

 — Tienen una actitud positiva y son entusiastas. 

— Factores que intervienen en el cambio 


La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización al cambio, como las siguientes:

 — Competencia global acelerada. 

— Clientes insatisfechos. 

— Poca rapidez en la innovación o introducción del producto. 

— Organizaciones más planas y lineales.

 — Inercia y lucha burocrática. 

— Tecnología que cambia rápidamente. 

— Cambio de valores en los empleados. 

— Estancamiento en la eficiencia o la productividad. 

— Organización de empowerment 


Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo, empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta comprensión del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión, la gente que ocupa la punta de la pirámide, es la gente que planea y piensa, mientras que en los niveles más bajos están los que hacen el trabajo. La estructura de comprensión del personal y un mayor compromiso está en forma de círculo de red, puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados, trabajando en función de un mismo objetivo.

 — Características del círculo 

— El cliente esta en el centro.

 — Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. 

— Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. 

— El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisión. 

— Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. 

— Hay pocos niveles de organización. 

— El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía. 

— Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo. El enfoque es hacia el cliente. 

— Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. 

— El camino hacia empowerment


 Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante éste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas, si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 

— Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 

— Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 

— Ir a: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto. 

— Caos: se ven tantas formas de llegar al final, que uno se pierde en el camino. 

b) Valoración del estado actual de la organización 

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización, que consiste en realizar un cuestionario, que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: 

— ¿Cuál es la estrategia actual de negocios? 

— ¿Cuál es la estructura actual de la organización? 

— ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?

 — ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 

— ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información, o en un liderazgo compartido? 

— ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde? 

Empowerment es un movimiento total, es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo, incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia Empowerment Cambios de primer y segundo nivel. Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes, no es solo una diferencia de grado, sino de la calidad. Veamos algunos ejemplos: Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment en una organización tipo pirámide, a una organización circular, requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluyen una drástica reorientación en el modo en cómo vemos nuestro trabajo. 

Por ejemplo algunos cambios son: Situación Cambio de primer nivel Cambio de segundo nivel Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades Ver televisión Cambiar canal Apagarla Gobierno Cambio de un dictador a otro Cambia de dictadura a democracia Juntas Cambios en la agenda Uso de un coordinador Evaluar los resultados Incrementar el No de metas Enfocarse a la calidad de los productos Equipo Nuevos procedimientos Nueva manera de tomar decisiones Empresa Redefinición de puestos Ir de pirámide a circulo DESDE (SIN EMPOWERMENT) HACIA (CON EMPOWERMENT) Esperar ordenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas 

c) Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones, de todos los que conforman una organización. 

— Hacia el proceso Además de alcanzar sus objetivos, el grupo de trabajo, debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. 

— Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment, todos comparten la responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea, es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo, la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello. 

— Hacia el aprendizaje La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios. En la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que le digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo, ni por preocupación. 

— Los cambios mentales fundamentales La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment, es el giro que puede hacer para poner atención, cómo se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo, es decir: 

— Poner atención al proceso. 

— Tomar responsabilidades.

 — Buscar el aprendizaje. 

d) Rediseño organizacional 

Los lugares de trabajo actuales buscan la calidad, las mejoras continuas, la de crear más productos con menos recursos. En medio de esto, un gerente o equipo de trabajo necesita sus propias respuestas, a los cambios alrededor. El grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos, para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa, y adaptar su propio trabajo al empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos: el primero, es llenar las necesidades operacionales y el segundo, es encontrar el tiempo para analizar la forma de cómo el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento, sino un proceso continuo, sin embargo, este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.

 e) El papel de la calidad 

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad, orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones, a fin de crear nuevas maneras de hacer mejor las cosas y con mejor calidad. La gente que está haciendo ese trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad (no un equipo externo de ingenieros o consultores). El grupo debe tomarse el tiempo para pensar cómo está haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudar a una organización piramidal o a una circular. La creación de estructuras circulares, va muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel, como los que siguen: 

— Resoluciones: Los empleados ven su trabajo como un proyecto y responsabilidad. 

— Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso, como a su contenido, envuelto en comunicaciones, dando y recibiendo retroalimentación. 

— Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. 

— El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. 

— El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa. Muchos gerentes ven equivocadamente, el cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo, desde el modo en que la gente ve la organización, como la forma de trabajar, juntos.

 f) Motivación a través de autoestima 

Motive gente usando VIP: validación, información y participación. 

— El empowerment es total Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en tareas, no forzándolos a hacerlas, empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia, entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones, es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo. El gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. 

— El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista, que afirma que la organización y los individuos están en conflicto. Empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos, dignos del siglo XXI están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concebidas a principios del siglo XX y que además, tratan de motivar a su personal, utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo XIX.

 — ¿Que motiva a sus empleados? Las motivaciones tradicionales: 

— Seguridad en el trabajo 

— Recompensa económica. 

— Promociones. 

— Todos pueden ser un VIP

 Validación: 

— Respeto a los empleados como personas. 

— Flexibilidad para cubrir las necesidades personales. 

— Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas. Información: 

— Conocer por qué se hacen las cosas. 

— Obtener información interna acerca de la compañía. 

Participación:

 — Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo. 

— Intervención a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones, donde la gente quiera trabajar. Esto significa, que es más fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo, si se sienten tratados bien y sienten que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si saben por qué están haciendo las cosas, y si pueden ayudar a hacerlas de la mejor manera.

 g) Beneficios de las prestaciones mutuas

 Hay dos beneficios, pero lleva tiempo antes de que se conozcan y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea más creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es más satisfactorio y más motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza. 

— Bases de la mutualidad en el desempeño El gerente tradicional, es responsable de la suspensión del desempeño de sus empleados. En una organización con empowerment el gerente no es respon- sable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo, donde la gente pueda desarrollarse como un entrenador. El gerente da soporte y guía a sus empleados, para incrementar sus niveles de desempeño. 

— Claves para desempeñar un contraste mutuo: 

— Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es ayudar al individuo a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo. El gerente es el único evalúa el desempeño. Frecuentemente el gerente tiene información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo. En una organización con empowerment, donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación. Esto indica que la evaluación la realizan ambas partes: el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos. A veces, se pide la opinión de otros miembros del equipo y el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas, para que lo evalúen. La meta es abrir el proceso, para que la gente mas relevante se retroalimente uno a otro. 

— Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen. El papel del gerente es ayudar a los otros a resolver un problema. El gerente no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades, para averiguar qué opciones están disponibles. La meta es ayudar al empleado con un problema, para que aprenda a resolverlo. El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones, encontrará que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.